I har netop sat sidste punktum i den nye strategi, og nu skal den ud og leve i organisationen. Du indkalder til møde for at fortælle dine medarbejdere og kolleger om den nye strategi:
”Som spiller på et globalt marked må vi være agile og omstillingsparate. Vi må hele tiden være klar til at agere under konstant foranderlige vilkår. Og vi må løbende tage de nødvendige skridt for at følge med udviklingen. I dag står vi over for en vigtig omstilling, og vores nye strategi er første skridt for at realisere denne omstilling. Det bliver krævende, ja, men jeg tør også godt sige: Jeg glæder mig! Jeg tror på, at vi med den nye strategi kan fortsætte med at være markedsledende. Men hvis det skal lykkes, har jeg brug for, at I hjælper mig.”
Alligevel er det, som om reaktionerne udebliver. De, der hørte din præsentation, har tilsyneladende ikke set lyset i den nye strategi. En mulig – og højst sandsynlig – forklaring er, at du er faldet i den klassiske faldgrube og har præsenteret dit budskab med udgangspunkt i dig selv og dine egne ambitioner og mål. Det er naturligt, men ikke altid lige hensigtsmæssigt. Når vi vil skabe forandring – stor som lille – er det vigtigt, at vi oversætter forandringen til vores modtagere, så den giver mening for dem, og de kan se sig selv i den. I artiklen her får du et effektivt redskab til at skabe motivation og større ejerskab hos medarbejderne i forhold til de forandringer, du ønsker at føre ud i livet.
Den model, vi skal have fat i, er oprindeligt udviklet til at analysere folkeeventyr. Den franske semiotiker Algirdas Julien Greimas udviklede den med inspiration fra russiske folkeeventyr, fordi han ville forklare, hvorfor bestemte fortællinger har så stor kraft. Nogle kender den som aktantmodellen.
Modellen sætter ord på de roller og relationer, der er i et typisk eventyr: Der er en helt. Denne helt har et mål; noget, han gerne vil opnå – som oftest noget med en prinsesse og et halvt kongerige. For at der overhovedet skal være et eventyr at fortælle, må der også være en modstander, som i første omgang forhindrer helten i at nå sit mål. Kunne han gå direkte ind på slottet og få prinsessens ”ja”, ville der jo ikke være meget spænding i den historie. For at helten til sidst kan nå sit mål og overvinde det, der ofte ligner en næsten uovervindelig modstander, må han have nogen til at hjælpe sig. Han har altså en hjælper.
Tag historien om Robin Hood: Helten (Robin Hood) har et mål (at redde folket i Sherwood). Hjælperen (Lille John) følger helten på rejsen, og modstanderen (prins John) forsøger at stoppe dem.
”Hvad har al denne eventyrsnak med mig og min kommunikation at gøre?”, tænker du måske. Ganske meget faktisk. Når vi lytter til en, der taler, forsøger vi hele tiden at afkode historiens roller og handling. Modellen fortæller derfor ikke alene noget om rollefordelingen i eventyr. Den fortæller også noget grundlæggende om, hvordan vi som mennesker opfatter verden omkring os: nemlig med udgangspunkt i os selv.
Vi har alle en række mål, vi stræber efter at nå: en spændende karriere, et godt familieliv, succes på jobbet osv. Det gælder også for dine modtagere. Og det er i lyset af de mål, at de vurderer det, du siger til dem: Hvordan påvirker det her mine mål? Hjælper det mig, eller gør det det sværere for mig at nå i mål? Dine modtagere lytter med andre ord til dit budskab med tanke på, hvordan det påvirker dem og deres målsætninger.
Sætter du dig selv i centrum og beder dine modtagere hjælpe dig med et eller andet, for at du kan nå dit mål, så presser du dem til enten at indtage hjælperrollen eller modstanderrollen – helterollen har du jo selv taget. Er du på god fod med dine modtagere, kan det godt tænkes, at de indtager hjælperrollen. Men har I ikke nogen tæt relation, eller er din troværdighed ikke på sit højeste, risikerer du, at de tager modstanderrollen. Især hvis forandringen er besværlig, og de ikke kan se, hvad de selv får ud af at hjælpe. Og så bliver det svært for dig at skabe motivation og påvirke deres adfærd i en positiv retning.
Modellen giver dig altså tre roller at arbejde med: helten, hjælperen og modstanderen. Og som du sikkert allerede har regnet ud, er det smart at sætte modtageren i helterollen og dig selv i hjælperrollen, hvis du gerne vil sikre dig modtagernes velvilje.
At sætte modtagerne i helterollen betyder ikke, at du skal fedte for dem, stryge dem med hårene eller gøre dem til superstjerner i dit oplæg. Det betyder, at de skal opleve, at du taler til dem, og at du har sat dig ind i, hvordan det, du siger, vedrører dem. Du skal altså oversætte dit budskab til deres verden. I eksemplet med den nye strategi vil det sige, at du fortæller dem, hvad strategien betyder for dem. Hvordan vil den påvirke deres arbejde eller den del af organisationen, de sidder i? Hvad bliver anderledes for dem? Og hvordan vil de mærke en forbedring, når strategien er implementeret?
Jo mere attraktivt et mål du kan tale frem, jo mere motiverede vil dine medarbejdere – heltene – være for at forsøge at nå det. Gør dig derfor umage, når du udvælger, hvilket mål du vil tale ind i. Start med at sætte dig ind i, hvad de drømmer om: Hvad er vigtigt for dem i deres arbejde? Er det at udvikle og finde på smarte løsninger, at give god kundeservice, at hjælpe brugerne, at holde styr på budgetterne eller noget helt femte?
Når du har lavet din modtageranalyse, er opgaven at finde et mål, som alle – eller i hvert fald hovedparten af modtagerne – kan tænkes at dele. Det virker stærkest, hvis du kan finde et mål, som ligger modtagerne forholdsvis nært, fx at få succes med et konkret projekt, de går op i, eller at få mere tid og bedre forhold til at løse kerneopgaverne. Mål, der ligger fjernere fra modtagernes egeninteresse, fx større vækst for hele organisationen, har en svagere effekt, fordi de har mindre direkte betydning for modtagernes hverdag. Samtidig er det vigtigt, at du vælger et mål, som det er troværdigt, at du vil hjælpe dem med at nå.
Afhængigt af hvem du taler til, vil det ofte være en fordel at tale om lidt forskellige mål, selvom det grundlæggende er det samme budskab, du er i byen med. Det er ikke udtryk for, at du forsøger at snyde modtagerne, men for at du har målrettet din formidling til de konkrete modtagere.
Selvom du skal være hjælperen, må du gerne tale om dig selv. Faktisk bør du altid være synlig og klar i din kommunikation, så dine medarbejdere ved, hvor du står. Det er sjældent nok at lade budskabet tale for sig selv; dine medarbejdere vil gerne høre dig melde så klart som muligt ud om retningen og dine forventninger. Det vigtige er bare, at du ikke først og fremmest taler om mål, som er vigtige for dig (eller ledelsen), men også får modtagernes perspektiv med. Er det relevant, må du gerne synliggøre, hvordan du vil hjælpe modtagerne med at nå deres mål, men det skal ikke være dig, der er hovedpersonen.
Hjælperrollen betyder heller ikke, at du skal være blød. Du kan sagtens sige ting, der rummer konflikt. Husk bare, at du er Lille John, og at din modtager er Robin Hood. Har du et svært budskab, så sig det direkte:
”Jeg ved godt, at det her ændrer jeres rutiner, men når I har vænnet jer til det, vil det gøre det muligt for jer at …”
”Jeg er her for at hjælpe jer med at lykkes.”
Indimellem skal du melde noget ud, som det er meget svært at finde en positiv vinkel på set med modtagernes briller. Det kan være en ændring i arbejdsgangene for hele organisationen, som er besluttet i topledelsen, og som giver værdi mange andre steder i organisationen – bare ikke lige for dem, du skal tale til. Hvad kan du så gøre for at sætte modtagerne i helterollen?
Hvis dit budskab primært giver bøvl for modtagerne, kan du med fordel sætte de nye arbejdsgange i modstanderrollen og fx sige:
”Jeg ved godt, at det nye registreringssystem er bøvlet, og at I hellere vil bruge tiden på at komme videre med jeres andre arbejdsopgaver. Men jeg vil gøre alt, hvad jeg kan, for at sikre, at vi ikke skal registrere mere end højst nødvendigt, sådan at vi bruger mindst mulig tid på det.”
I stedet for at forsøge at sælge ændringen som noget positivt anerkender du, at den medfører ekstra besvær. Men ved at sætte dig selv i hjælperrollen kan du fokusere på det, I faktisk kan gøre noget ved, nemlig hvordan I håndterer det ekstra besvær.
Andre gange kan modstanderrollen udfyldes af de bekymringer eller indvendinger, dine modtagere har: Er de bekymrede for, om manglende tid kan stå i vejen for, at I når i mål? Eller husker de måske tilbage på det seneste forandringstiltag, som aldrig rigtig gav de ønskede resultater? I sådanne tilfælde må du som hjælper pege på modstanden og fortælle, hvordan du forestiller dig, at I kan overvinde den.
Det er ikke kun modtagerne, der har glæde af, at du sætter dig selv i hjælperrollen og dem i helterollen. Bruger du heltemodellen i din ledelseskommunikation, har det også klare fordele for dit lederskab.
For det første hjælper du dine medarbejdere til bedre at finde motivation og tage ejerskab for den udvikling, du ønsker. Sætter du dine modtagere i helterollen og taler ind i deres mål, skaber du nemlig et stærkt ”hvorfor”. Du gør det tydeligt for modtagerne, hvordan det, du siger, påvirker dem, og dermed hvorfor de skal gøre, som du foreslår. Og netop dette ”hvorfor” har afgørende betydning for medarbejdernes motivation og vilje til at tage ansvar for at få noget til at ske.
For det andet påvirker det din troværdighed positivt, at du sætter dine medarbejdere i centrum. På den måde viser du dem, at du vil dem det godt, og at du interesserer dig for dem – også de gange, hvor du er i byen med et negativt budskab. Omvendt påvirker det hurtigt din troværdighed negativt, hvis du sætter dig selv eller ledelsen i helterollen, fordi medarbejderne kan blive sure og frustrerede over, at du ikke har blik for andet end dine egne mål.
Følte du dig lidt ramt af eksemplet fra indledningen? Hvis du gjorde, er det et tegn på, at du – som rigtig mange andre ledere – kommer til at sætte dig selv i helterollen og tale ud fra de mål og ambitioner, du har. Uanset om dit budskab påvirker modtagerne positivt eller negativt, har du væsentligt bedre chancer for en god modtagelse, hvis du sætter dine modtagere i helterollen. Lad os se på eksemplet fra indledningen – hvordan kunne det se ud, hvis rollerne var byttet om?
”Igennem det seneste år har vi alle sammen mærket, at vi har skullet løbe hurtigere for at følge med. Og at der hele tiden kommer nye regler og krav, som vi skal leve op til. Det er selvfølgelig altid krævende at skulle lave forandringer, men som I nok også har oplevet, arbejder vi ikke fuldt ud på den smarteste måde. Det har vi forsøgt at tage højde for i den nye strategi. Derfor er det mit håb og min faste overbevisning, at I vil opleve, at hverdagen bliver lidt nemmere og lidt sjovere, når vi får ført de nye planer ud i livet. På den måde får I mere tid til at koncentrere jer om det, I er bedst til, nemlig at lave førsteklasses produkter til vores kunder.”
Heltemodellen gælder ikke kun, når du taler til dine egne medarbejdere. Den gælder i lige så høj grad, når virksomheden kommunikerer til kunder, samarbejdspartnere og offentligheden. Her er det samme budskab fortalt på to måder. Forestil dig, at en virksomhed har doneret medicin til en international patientorganisation. Eksemplet er fiktivt, men du fanger pointen:
Virksomheden som helt:
”Vi er stolte af at kunne fortælle, at vi sammen med vores partner har doneret 1 mia. enheder medicin til patientorganisationen. Uden vores donation ville organisationen ikke kunne nå ud til lige så mange dele af verden, hvor patienterne mangler adgang til behandling.”
Virksomheden som hjælper:
”Patientorganisationen har udvidet sit humanitære program. For at hjælpe med at lukke behandlingsgabet har vi og vores partner doneret 1 mia. enheder medicin over de næste 10 år. Programmet gør det muligt for organisationen at nå ud til de dele af verden, hvor patienterne mangler adgang til behandling – og det er helt op til organisationen, hvordan donationen bruges.”
Den første tekst handler om giveren. Den anden handler om dem, det hele drejer sig om.
Det samme gælder, når virksomheder beskriver sig selv. ”Vi er en international virksomhed med speciale i sjældne sygdomme” er informativt, men siger ikke noget om læseren. ”Vi arbejder for at forbedre livet for patienter med sjældne sygdomme og deres familier” gør patienten til helten, sygdommen til modstanderen og virksomheden til hjælperen. Patienterne er måske ikke så interesserede i, hvad virksomheden er specialiseret i – men meget interesserede i, hvordan den kan hjælpe dem.
Hvem der skal være helten, afhænger af, hvem du taler til. Din modtager – om det er en medarbejder, en budgetansvarlig, en kunde eller en anden vigtig interessent – leder efter det, de kan opnå med din hjælp. Din opgave er at fortælle dem, hvordan din hjælp øger deres chancer for at lykkes.
Næste gang du skal skabe motivation og ejerskab – eller ændre dine modtageres adfærd – så stil dig selv fire spørgsmål, før du vælger, hvordan du vil præsentere dit budskab:
Tilpas din præsentation, så modtagerne oplever, at du taler til dem og har sat dig ind i, hvordan dit budskab påvirker deres verden. Så informerer du ikke bare – du vækker interesse og ændrer adfærd. Og på den måde kommer du også tættere på at nå dit eget mål.
Skal du eller din organisation være bedre til storytelling og ledelseskommunikation? Vi kommer gerne med et bud på, hvordan vi kan løfte jer.
Kortere beslutningsoplæg, præsentationer med gennemslagskraft og møder, der fører til beslutninger.
Ørsted Academys kursus i Communication & Presentation – og fast partner for specialister og ledere siden 2012.
Fra paragraffer til kommunikation i øjenhøjde – i breve til hver femte dansker.
Ledelseskommunikation for flere hundrede ledere på alle niveauer – fra direktion til filialdirektører.
Færre og bedre møder – med dokumenteret effekt i alle afdelinger.
