Danske Bank

Fra politimand til challenger. God compliance.

Group Internal Audit (GIA) I Danske Bank definerede følgende tre kompetencemål for de 77 medarbejdere og ledere i Danmark og ca 25 ledere og medarbejdere fra Sverige, Norge, Rusland, Finland, Polen, Estland, Letland, Litauen og Nord-Irland:

• At arbejde målrettet med tillids- og relationsudvikling som en del af kommunikationsopgaven, herunder at kunne koordinere et fælles billede af, hvad der er til gavn for den samlede forretning
• At levere klare og svære budskaber, at få kunden til at sige ”ja tak” til selv en ”rød rapport”
• At håndtere både modstand og vanskelige samtaler i mødet med primære interessenter og kunder, herunder at kunne arbejde efter en trindelt kommunikationsproces (i modsætning til ”statueafsløringer”)

 

Løsningen vi sammen designede

Løsningen blev et to-dages intensivt kursus, hvor deltagerne arbejdede med egne rigtige cases og gennem bla. rollespil indøvede nye kommunikationsformer og konkrete værktøjer. Bland andet Storytelling, håndtering af modstand, ledelse af vanskelige møder og tillidsvækkende kommunikation.

 

Hvad kom der ud af det

Alle medarbejdere fik konkrete gennemprøvede værktøjer og et fælles sprog, som efterfølgende er blevet implementeret i den daglige praksis. GIA fik desuden en ny måde at præsentere afdelingens arbejde på, som sætter modtagerne i den centrale rolle og placerer GIA som hjælperen. Resultatet er en højere grad af tillid til GIA’s rolle som en kombination af rådgiver og kontrollør.

 

{social}

Den troværdige leder

Troværdighed er altafgørende for den moderne leder. Det gælder, hvad enten du leder et team, en organisation eller et helt land. For moderne ledelse i en foranderlig verden handler i høj grad om at bygge solide relationer og skabe motivation. Og det kan man ikke uden troværdighed.

{social} ...du må gerne dele vores artikler :)

 

Troværdighedens omfattende betydning kommer ofte til udtryk i valgkampe, hvor den ene troværdighedsmåling afløser den anden, og hvor to statsministerkandidater gang på gang skal forholde sig til og kommentere på deres egen troværdighed. Og med god grund. For troværdighed er altafgørende for et menneske, der stiller sig i spidsen. Politikere som erhvervsledere.

Det ærgerlige med troværdighed er bare, at vi ikke selv kan bestemme, at vi er troværdige. Det ville jo være dejlig nemt at kunne sige: ”Kære nation, medarbejdere eller samarbejdspartnere. Jeg er troværdig, I kan trygt stole på mig.”

Nej, troværdighed er en følelse, der ligger hos modtageren. Det er omgivelserne der bestemmer, om vi er troværdige.

 

Hvornår er man troværdig?

Men vi kan gøre noget for at blive opfattet som troværdige. Helt tilbage fra den antikke retorik har man været opmærksom på, hvor vigtig troværdighed er for en person, der stiller sig i front. Aristoteles, som er en af den antikke retoriks mest centrale figurer, opstillede tre elementer som er afgørende for, om vi bliver opfattet som troværdige mennesker, nemlig kompetence, karakter og velvilje. Du har muligvis også hørt de tre elementer omtalt som ethos, logos og pathos.

Jeg vil nu vise, hvorfor de tre elementer stadig gør sig gældende i dag, mere end 2000 år efter at Aristoteles nedfældede dem, og hvordan du kan bruge dem, når du leder og kommunikerer.

 

Kompetence

At udvise kompetence handler om, at man skal være kompetent til at udføre sit virke. Og her er den faglige kompetence inden for et felt ikke nok. Kompetence i troværdighedsøjemed handler nemlig især om at vise overblik og sans for prioritering og timing. Medarbejderne skal føle sig i trygge hænder hos den kompetente leder, som har evnen til at lede, prioritere og fokusere. Med et lidt antikveret ord kan man også kalde denne egenskab for klogskab. Vi skal føle os forvissede om, at vores leder er klog – i ordets brede betydning.

 

Karakter

Den næste egenskab handler om, at den troværdige leder har moralsk karakter. Med fare for at lyde Emma Gadsk så betyder det i al sin enkelhed, at man som leder opfører sig ordentligt og har et værdisæt som er alment accepteret. En leder kan udvise nok så meget klogskab og kompetence, men hvis vi fx finder ud af, at han lever et ekstravagant luksusliv, mens medarbejderne får en ussel løn, så har han et problem med sin karakter. Og dermed et troværdighedsproblem, som hæmmer hans virke som leder.

Det var lige præcis denne egenskab, der voldte Lars Løkke store problemer. Sagerne om statsministerkandidatens rejser på luksusklasse og hans dyre tøjkøb betalt af partikassen vidnede om en moralsk karakter, som mange fandt, ikke var en statsminister værdig. Og hvad betød det for Lars Løkkes troværdighed? Den raslede ned på troværdighedsbarometeret med – ifølge politiske analytikere – et tab på tusindvis af Venstre-stemmer til følge.

 

Velvilje

Den tredje egenskab, velviljen, handler om, at man som leder skal vise velvilje over for sine medarbejdere og kollegaer. At man skal vise, at man interesserer sig for dem, respekterer dem og kerer sig om dem. Og helst også mene det. En leder, som spankulerer ned gennem kantinen med næsen i sky og ikke værdiger medarbejderne et blik, viser ikke velvilje. En leder, som dårligt ved, hvad medarbejderne laver i deres hverdag på arbejdspladsen og giver indtryk af, at han egentlig også er ligeglad, viser ikke velvilje. Og en leder, som ikke lytter, når medarbejderne taler til ham, viser ikke velvilje. Han viser nærmere uvilje – med et alvorligt troværdighedsknæk til følge.

Denne egenskab ligger tæt op ad begrebet ”den resonante leder” som den anerkendte amerikanske psykolog og ledelsesforsker Daniel Goleman lancerede i 1995. Den resonante leder skaber via følelsesmæssig intelligens forbindelse til sine medarbejdere. Begrebet ”resonans” er lånt fra musikkens verden og symboliserer, hvordan den følelsesmæssigt intelligente leder skaber harmonisk genklang i organisationen. Han viser velvilje og anerkender medarbejderne på et følelsesmæssigt plan, hvilket er afgørende for deres velbefindende, for hans troværdighed – og for organisationens succes. Det er – stadig ifølge Goleman – påviseligt, at resonante ledere skaber bedre resultater.

 

Troværdigheden er fundamentet

Der kan vist ikke herske nogen tvivl om, at de tre aristoteliske begreber – kompetence, karakter og velvilje – den dag i dag er uhyre centrale for den troværdige erhvervsleder. Måske nærmest mere end nogensinde før. I moderne virksomheder oplever vi en stigende erkendelse af vigtigheden af ledelse – og dermed et stigende fokus på lederen. Og lederens troværdighed er altafgørende for medarbejdernes motivation, virksomhedens brand – og den forretningsmæssige succes.

 

Et eksempel – lakridskongen

I 2014 blev den bornholmske lakridskonge Johan Bülow kåret til årets erhvervsleder af interesseorganisationen Lederne. Han fik prisen for sin innovative og dygtige ledelsesstil. Noget af det, der kendetegner Johan Bülow, i hvert fald set udefra, er arbejdsomhed, passion og dedikation. Han er blevet fremstillet som ”the self-made man”, der har arbejdet sig op fra gryderne hjemme i forældrenes køkken til en succesfuld virksomhed med enorm omsætning. I interviews fortæller Bülow, hvordan han i sin ledelsesstil forsøger at gøre sine medarbejdere i lakridsimperiet til små iværksættere ved hvert deres bord, og hvordan hans ambition er at få sin passion for virksomheden til at smitte af på medarbejderne, så de mærker samme passion og stolthed, som han gør.

Og hvilke troværdighedselementer har vi så fat i her? Jo, Johan Bülow har karakter og han viser velvilje – eller han lykkes i hvert fald med at fremstå sådan. Karaktermæssigt står han for nogle værdier, som er sympatiske, og som de fleste gerne vil spejle sig i. Dedikation, passion og arbejdsomhed. Han er ikke kommet sovende til sin succes, og han brænder for det, han laver. Det er stærke karaktertræk. Og så viser han velvilje ved at ønske, at medarbejderne mærker samme passion og samme glæde ved at skabe, som han selv gør. Medarbejderne er ikke arbejdskraft – de er uundværlige medspillere.

 

Troværdigheden kommer til udtryk i kommunikationen

Ledelse er vigtig. Ledelse er kommunikation. Og god kommunikation har sit afsæt i en troværdig kommunikator. Det er fundamentet. Så når man som erhvervsleder kommunikerer – såvel internt som eksternt – skal man være opmærksom på, hvilke signaler man sender, direkte eller indirekte, om sine kompetencer, sin karakter og sin velvilje over for medarbejderne og omgivelserne. Det kræver retorisk forståelse – og troværdighed.

 

Af Karen Bendix Terp

 

{social} 

Hvordan påvirker emotionelle argumenter os, når vi træffer beslutninger?

Det vil Rhetoricas første erhvervs-ph.d. give svaret på. Sammen med Department of Business & Politics på Copenhagen Business School og den svenske medicinalvirksomhed Sobi vil projektet de næste tre år give værdifuld viden om, hvilken rolle følelser spiller i vores måde at argumentere på, når det handler om forretningskritiske beslutninger.

{social} ...du må gerne dele vores artikler :)

 

Af Marcus Lantz 

Forestil dig, at du som en del af direktionen skal forsøge at overbevise dine kollegaer om, at I bør satse på et stort udviklingsprojekt. Der er argumenter for og imod. Samtidig er der en række usikre faktorer: mængden af information, eksisterende erfaring, tid, forskellige politiske interesser, konkurrenternes ageren, markedets forventning osv. Så hvad baserer I jeres beslutning på? Hvilke argumenter får i sidste ende lov at blive tungen på vægtskålen? Dilemmaet er på den ene side det, der gør moderne ledelse udfordrende og spændende. På den anden side gør det mildest talt de forretningskritiske beslutninger vanskelige.

 

Det irrationelle menneske

I enhver virksomhed, som i livet generelt, er der vigtige beslutninger at træffe. De sværeste og mest forretningskritiske ender hos ledelsen. Og så er det op til ledelsen at tage stilling til, hvilket grundlag beslutningerne skal træffes på. Hvilke argumenter skal have lov at påvirke, om der skal investeres i fx udviklingen af nye produkter eller services? Er det logiske analyser baseret på store mængder data? Eller er nøje overvejelser uden fuldstændig sikkerhed tilstrækkeligt?

For mange er idealet, at vigtige beslutninger bliver baseret på grundige analyse af solide data. Det interessante er, at det ofte ikke er tilfældet. 50 års forskning inden for beslutningsteori har vist, at mennesker ikke er nær så rationelle, som klassiske økonomiske modeller antager. Det har blandt andet Herbert Simon (som modtog Nobelprisen i økonomi i 1978) og Daniel Kahneman (som modtog samme pris sammen med sin nu afdøde kollega Amos Tversky i 2002) afdækket.

 

Hvad er emotionel argumentation?

I projektet definerer jeg termen emotionel argumentation som en interaktion, hvor en person forsøger at underbygge en påstand ved i højere grad at anvende emotionelle og ofte værdibaserede begrundelser end egentligt logiske. Det kunne fx være, at vi ikke skal satse på at udvikle et bestemt produkt, fordi det ikke ville være i grundlæggernes ånd. Det kan der meget vel også være logiske grunde til, men de kommer ikke altid i første række.

 

Hvorfor fokusere på emotionel argumentation?

Rhetoricas erhvervs-ph.d. handler om de vigtige beslutninger, vi træffer, og som vi ikke alene kan basere på tal og formler. Ved at observere en række bestyrelses- og direktionsmøder hos Sobi, vil jeg undersøge, hvordan emotionel argumentation spiller ind på de beslutninger, der bliver truffet. For selv hvis vi kunne basere vores beslutninger fuldstændigt på tal og former, ville det ofte tage alt for lang tid at indsamle de datamængder, endsige analysere dem (i fremtiden vil det sandsynligvis ændre sig drastisk i takt med kunstig intelligens og supercomputere). Data til trods spiller værdier, mavefornemmelser, følelser og tidligere erfaringer fortsat en afgørende rolle.

Christian Kock, professor i retorik og medvejleder på projektet, har skrevet om den form for værdibaseret argumentation, vi anvender, når vi forsøger at begrunde fremtidige handlinger. Ifølge Christian Kock bør vi ikke tale om sande eller falske valgmuligheder. Værdier og følelser guider os til at træffe den beslutning, vi på det mest oplyste grundlag mener, er den bedste. Men først, når beslutningen er ført ud i livet, kan vi endeligt afgøre, om vi havde ret. Fx kan vi på samfundsniveau diskutere, om vi bør investere mere i sygehuse eller ældrepleje.

Tilsvarende kan en virksomhed vælge at investere i at udvikle et bestemt produkt, som ”markedet” efterspørger, eller konsolidere sin position med udgangspunkt i eksisterende produkter/services. Begge dele kan vise sig at give rigtig god mening – på flere bundlinjer. Pointen er, at der er gode argumenter på begge sider og i mange tilfælde en høj usikkerhed om, hvad fremtiden bringer. Det gør beslutningen svær (og ofte umulig at beregne ud fra eksisterende matematiske modeller).

 

Crisp decision-making

At træffe såkaldte ”crisp decisions” er afgørende for, om en virksomhed klarer sig godt, forklarer Dennis Pedersen, Sobis HR-direktør, der har været en vigtig drivkraft bag samarbejdet mellem Rhetorica og Sobi. ”I Sobi har vi en vision om crisp decision-making, som dækker over at kunne træffe fornuftige beslutninger af høj kvalitet så hurtigt som overhovedet muligt. Det betyder, at vi skal have modet til at træffe hurtige beslutninger og samtidig lære af vores fejl og erfaringer.”

Dennis Pedersen understreger, at Sobi ikke deltager i projektet af altruistiske grunde: Sobi er overbeviste om, at det er afgørende for kerneforretningen at blive mere bevidste om, hvordan de træffer beslutninger på højeste niveau – og om muligt forbedre dem.

 

Høje ambitioner

En erhvervs-ph.d. varer tre år. I løbet af de mere end 1.000 dage er det vores ambition at kunne udvikle en teoretisk model for, hvordan retorik og argumentation påvirker beslutningstagning. Med denne model vil vi beskrive, hvordan topdirektører anvender emotionel argumentation, når de forsøger at påvirke beslutninger. Helt konkret skal jeg observere en række direktions- og bestyrelsesmøder i Sobi for at kortlægge den argumentation, der leder frem til beslutninger.

På baggrund af de observationer vil jeg formulere en række retoriske principper, som kan forbedre beslutningsprocesser og den argumentation, der indgår heri.

Beslutningsteori og det at træffe bedre beslutninger er enormt populært lige i øjeblikket, så kan projektet overhovedet bidrage med ny viden? Søger vi på Web of Science, som er en samlet database over publicerede videnskabelige artikler siden år 1900, indgår ordet ”decision-making” i mere end 256.000 titler. Det er med andre ord et meget efterspurgt felt. Til gengæld er der stadig mange uafklarede spørgsmål om, hvordan følelser påvirker beslutningstagning. Spørgsmål som verdens førende forskere på området ikke har besvaret endnu. Derfor er der et hul i forskningslitteraturen, som dette ph.d.-projekt vil være med til at lukke.

 

Når beslutningen først er truffet

Tilbage til direktionslokalet. Du er nu nået til et afgørende punkt i jeres interne forhandlinger. Du har præsenteret dine visioner og jeres tidligere erfaringer, og du har med analyser og statistik forsøgt at argumentere for, at I skal satse mere end 800 mio. kr. over de næste seks år på et ekstremt ambitiøst udviklingsprojekt. Der er stadig skepsis. Til sidst træder din CEO i karakter og understreger, at hun tror på projektet – usikkerheden til trods: ”Der er brug for, at vi udviser mod i denne branche,” siger hun. Det bliver afslutningen på halvandet års hårdt arbejde. Du får grønt lys.

De næste år vil vise, om den beslutning, I traf, er den bedste for virksomheden. Holdt analyserne stik? Viste antagelserne sig at holde vand? Agerede markedet og konkurrenterne, som I havde forventet? Ligeledes vil vores ph.d.-projekt gøre os klogere på, hvordan mod og andre værdier, mavefornemmelse såvel som følelser påvirker den argumentation, der er med til at afgøre forretningskritiske beslutninger. Følg med på Rhetoricas LinkedIn-profil.

 

{social} 

 

Læs mere

Om hurtige og mere eftertænksomme beslutninger: Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011.

Om handlingsbaseret argumentation: Christian Kock. ”Choice is not true or false: The domain of rhetorical argumentation”, Argumentation, 23, 2009.

Til nørderne: Herbert Simon, “Rational Decision-Making in Business Organizations”, 1978