Hvordan skriver en embedsmand en god sagsfremstilling, således at ministeren efterfølgende kan tage den bedste beslutning?

Moderniseringsstyrelsen ønskede at fokusere på 2 problemstillinger:

  • Hvordan skriver man en sagsfremstilling, der ikke er for videnstung og detaljeret, men stadig grundig nok til at modtageren (direktions- eller ministerniveau) kan tage den bedste beslutning.
  • Embedsmænd i Moderniseringsstyrelsen og Digitaliseringsstyrelsen har en høj faglighed og stor viden indenfor hver deres område. Denne viden danner grundlag for anbefalinger i sagsfremstillingen. Men hvordan skriver man den gode sag uden at gå på kompromis med sin faglighed, og med øje for modtager og den forskydning, der ofte er i tid og organisationsniveau?

 

Løsningen vi sammen designede

Vi arbejdede med to perspektiver:

  • At inddrage ledelsen og få deres ord på den gode sagsfremstilling – hvad skal den indeholde, hvor lang skal den være og hvordan skal den formuleres. Desuden tydelighed omkring, hvordan man bestiller en god sag og giver respons i skriveprocessen – ikke efter.
  • At gøre medarbejderne mere bevidste om skriveprocessen, og hvordan de bedst muligt bruger opdragsgiver. Fokus på implementering af nye skrivevaner via en hands-on tilgang med konkrete skriveværktøjer. 

 

Hvad kom der ud af det?

Lederne deltog på værktøjskurser for at få det samme begrebsapparat som medarbejderne. De har også fået et styrket indblik i, hvordan deres rolle spille ind, både når bestillingen gives, men også i responsprocessen. Ingen god sag uden en god bestilling. Medarbejderne har arbejdet med og kan nu anvende konkrete værktøjer på følgende områder:

  • Klar skriftlig kommunikation - hav altid formålet for øje
  • Modtagerorienteret – hvem skriver du til, og hvornår læser de det?
  • Troværdighed – strategisk arbejde med specialistkommunikation uden at gå på kompromis
  • Argumentation – skarp vinkling og på modtagerens præmisser

 

{social}

Fra politimand til challenger. God compliance.

Group Internal Audit (GIA) I Danske Bank definerede følgende tre kompetencemål for de 77 medarbejdere og ledere i Danmark og ca 25 ledere og medarbejdere fra Sverige, Norge, Rusland, Finland, Polen, Estland, Letland, Litauen og Nord-Irland:

  • At arbejde målrettet med tillids- og relationsudvikling som en del af kommunikationsopgaven, herunder at kunne koordinere et fælles billede af, hvad der er til gavn for den samlede forretning
  • At levere klare og svære budskaber, at få kunden til at sige ”ja tak” til selv en ”rød rapport”
  • At håndtere både modstand og vanskelige samtaler i mødet med primære interessenter og kunder, herunder at kunne arbejde efter en trindelt kommunikationsproces (i modsætning til ”statueafsløringer”)

 

Løsningen vi sammen designede

Løsningen blev et to-dages intensivt kursus, hvor deltagerne arbejdede med egne rigtige cases og gennem bla. rollespil indøvede nye kommunikationsformer og konkrete værktøjer. Bland andet Storytelling, håndtering af modstand, ledelse af vanskelige møder og tillidsvækkende kommunikation.

 

Hvad kom der ud af det

Alle medarbejdere fik konkrete gennemprøvede værktøjer og et fælles sprog, som efterfølgende er blevet implementeret i den daglige praksis. GIA fik desuden en ny måde at præsentere afdelingens arbejde på, som sætter modtagerne i den centrale rolle og placerer GIA som hjælperen. Resultatet er en højere grad af tillid til GIA’s rolle som en kombination af rådgiver og kontrollør.

 

{social}

Troværdighed er altafgørende for den moderne leder. Det gælder, hvad enten du leder et team, en organisation eller et helt land. For moderne ledelse i en foranderlig verden handler i høj grad om at bygge solide relationer og skabe motivation. Og det kan man ikke uden troværdighed.

{social} ...du må gerne dele vores artikler :)

 

Troværdighedens omfattende betydning kommer ofte til udtryk i valgkampe, hvor den ene troværdighedsmåling afløser den anden, og hvor to statsministerkandidater gang på gang skal forholde sig til og kommentere på deres egen troværdighed. Og med god grund. For troværdighed er altafgørende for et menneske, der stiller sig i spidsen. Politikere som erhvervsledere.

Det ærgerlige med troværdighed er bare, at vi ikke selv kan bestemme, at vi er troværdige. Det ville jo være dejlig nemt at kunne sige: ”Kære nation, medarbejdere eller samarbejdspartnere. Jeg er troværdig, I kan trygt stole på mig.”

Nej, troværdighed er en følelse, der ligger hos modtageren. Det er omgivelserne der bestemmer, om vi er troværdige.

 

Hvornår er man troværdig?

Men vi kan gøre noget for at blive opfattet som troværdige. Helt tilbage fra den antikke retorik har man været opmærksom på, hvor vigtig troværdighed er for en person, der stiller sig i front. Aristoteles, som er en af den antikke retoriks mest centrale figurer, opstillede tre elementer som er afgørende for, om vi bliver opfattet som troværdige mennesker, nemlig kompetence, karakter og velvilje. Du har muligvis også hørt de tre elementer omtalt som ethos, logos og pathos.

Jeg vil nu vise, hvorfor de tre elementer stadig gør sig gældende i dag, mere end 2000 år efter at Aristoteles nedfældede dem, og hvordan du kan bruge dem, når du leder og kommunikerer.

 

Kompetence

At udvise kompetence handler om, at man skal være kompetent til at udføre sit virke. Og her er den faglige kompetence inden for et felt ikke nok. Kompetence i troværdighedsøjemed handler nemlig især om at vise overblik og sans for prioritering og timing. Medarbejderne skal føle sig i trygge hænder hos den kompetente leder, som har evnen til at lede, prioritere og fokusere. Med et lidt antikveret ord kan man også kalde denne egenskab for klogskab. Vi skal føle os forvissede om, at vores leder er klog – i ordets brede betydning.

 

Karakter

Den næste egenskab handler om, at den troværdige leder har moralsk karakter. Med fare for at lyde Emma Gadsk så betyder det i al sin enkelhed, at man som leder opfører sig ordentligt og har et værdisæt som er alment accepteret. En leder kan udvise nok så meget klogskab og kompetence, men hvis vi fx finder ud af, at han lever et ekstravagant luksusliv, mens medarbejderne får en ussel løn, så har han et problem med sin karakter. Og dermed et troværdighedsproblem, som hæmmer hans virke som leder.

Det var lige præcis denne egenskab, der voldte Lars Løkke store problemer. Sagerne om statsministerkandidatens rejser på luksusklasse og hans dyre tøjkøb betalt af partikassen vidnede om en moralsk karakter, som mange fandt, ikke var en statsminister værdig. Og hvad betød det for Lars Løkkes troværdighed? Den raslede ned på troværdighedsbarometeret med – ifølge politiske analytikere – et tab på tusindvis af Venstre-stemmer til følge.

 

Velvilje

Den tredje egenskab, velviljen, handler om, at man som leder skal vise velvilje over for sine medarbejdere og kollegaer. At man skal vise, at man interesserer sig for dem, respekterer dem og kerer sig om dem. Og helst også mene det. En leder, som spankulerer ned gennem kantinen med næsen i sky og ikke værdiger medarbejderne et blik, viser ikke velvilje. En leder, som dårligt ved, hvad medarbejderne laver i deres hverdag på arbejdspladsen og giver indtryk af, at han egentlig også er ligeglad, viser ikke velvilje. Og en leder, som ikke lytter, når medarbejderne taler til ham, viser ikke velvilje. Han viser nærmere uvilje – med et alvorligt troværdighedsknæk til følge.

Denne egenskab ligger tæt op ad begrebet ”den resonante leder” som den anerkendte amerikanske psykolog og ledelsesforsker Daniel Goleman lancerede i 1995. Den resonante leder skaber via følelsesmæssig intelligens forbindelse til sine medarbejdere. Begrebet ”resonans” er lånt fra musikkens verden og symboliserer, hvordan den følelsesmæssigt intelligente leder skaber harmonisk genklang i organisationen. Han viser velvilje og anerkender medarbejderne på et følelsesmæssigt plan, hvilket er afgørende for deres velbefindende, for hans troværdighed – og for organisationens succes. Det er – stadig ifølge Goleman – påviseligt, at resonante ledere skaber bedre resultater.

 

Troværdigheden er fundamentet

Der kan vist ikke herske nogen tvivl om, at de tre aristoteliske begreber – kompetence, karakter og velvilje – den dag i dag er uhyre centrale for den troværdige erhvervsleder. Måske nærmest mere end nogensinde før. I moderne virksomheder oplever vi en stigende erkendelse af vigtigheden af ledelse – og dermed et stigende fokus på lederen. Og lederens troværdighed er altafgørende for medarbejdernes motivation, virksomhedens brand – og den forretningsmæssige succes.

 

Et eksempel – lakridskongen

I 2014 blev den bornholmske lakridskonge Johan Bülow kåret til årets erhvervsleder af interesseorganisationen Lederne. Han fik prisen for sin innovative og dygtige ledelsesstil. Noget af det, der kendetegner Johan Bülow, i hvert fald set udefra, er arbejdsomhed, passion og dedikation. Han er blevet fremstillet som ”the self-made man”, der har arbejdet sig op fra gryderne hjemme i forældrenes køkken til en succesfuld virksomhed med enorm omsætning. I interviews fortæller Bülow, hvordan han i sin ledelsesstil forsøger at gøre sine medarbejdere i lakridsimperiet til små iværksættere ved hvert deres bord, og hvordan hans ambition er at få sin passion for virksomheden til at smitte af på medarbejderne, så de mærker samme passion og stolthed, som han gør.

Og hvilke troværdighedselementer har vi så fat i her? Jo, Johan Bülow har karakter og han viser velvilje – eller han lykkes i hvert fald med at fremstå sådan. Karaktermæssigt står han for nogle værdier, som er sympatiske, og som de fleste gerne vil spejle sig i. Dedikation, passion og arbejdsomhed. Han er ikke kommet sovende til sin succes, og han brænder for det, han laver. Det er stærke karaktertræk. Og så viser han velvilje ved at ønske, at medarbejderne mærker samme passion og samme glæde ved at skabe, som han selv gør. Medarbejderne er ikke arbejdskraft – de er uundværlige medspillere.

 

Troværdigheden kommer til udtryk i kommunikationen

Ledelse er vigtig. Ledelse er kommunikation. Og god kommunikation har sit afsæt i en troværdig kommunikator. Det er fundamentet. Så når man som erhvervsleder kommunikerer – såvel internt som eksternt – skal man være opmærksom på, hvilke signaler man sender, direkte eller indirekte, om sine kompetencer, sin karakter og sin velvilje over for medarbejderne og omgivelserne. Det kræver retorisk forståelse – og troværdighed.

 

Af Karen Bendix Terp

 

{social} 

Meget af arbejdstiden er mange steder ”møde-tid”. Og meget af den ”møde-tid” er sjælden særlig effektiv. Få styr på dit næste møde med 5 gode råd til mødeledelse.

{social} ...du må gerne dele vores artikler :)

 

Et møde mellem mennesker er kommunikation, og for at den skal være god, skal den have de rigtige forudsætninger. Et ustruktureret mødeoplæg virker demotiverende på de fremmødte, og gør det vanskeligt for dem at se, hvad de skal bidrage med. Hvorimod en mødeleder med styr på kommunikationen formår at få det bedste og mest relevante frem i alle deltagere. 

 

1) Mødelederens rolle - en balancekunst

Mødelederens rolle er en konstant balance mellem at deltage i mødet på samme vilkår som de øvrige tilstedeværende og samtidig have et øje for processen og mødets udvikling. Inden for kommunikationsteori taler man om en såkaldt gamemaster-rolle i de sprogspil, der foregår i interaktionen mellem to eller flere individer. Gamemasteren skal både formå at være til stede i samtalen og bevare overblikket. Mødelederen skal således sørge for at inddrage introverte personer og begrænse dem, som primært har til formål at høre sig selv tale. Derudover skal mødelederen drive diskussionen frem og kort opsummere efter hvert punkt, hvad der er besluttet, og hvem, der har ansvar for hvad.

 

2) Deltagerens rolle til møder

’Spild af tid’ er det gode mødes ærkefjende. Følelsen af at spilde tiden modvirker lysten til at bidrage med noget konstruktivt, og helt lavpraktisk er det også dyrebar tid, der går tabt. Det er vigtigt at være velforberedt til mødet – det gælder alle deltagere. Er det relevant, så inddrag deltagerne allerede inden mødet og giv dem opgaver eller oplæg, de skal have klar til mødet. På den måde vil de typisk opleve fornuften i at deltage og tage medansvar for mødets resultat. 

 

3) Få styr på indhold og mål

Indholdet er en anden konkret del, som skal være i orden, for at et møde kan forløbe hensigtsmæssigt og munde ud i brugbare tiltag. Deltagerne skal på forhånd være informeret om mødets baggrund og formål, og de skal være udstyret med en dagsorden. Det kan også være relevant at sætte sig nogle helt overordnede mål og have klare visioner for mødet. Det kan være med til at få deltagerne til at arbejde aktivt mod det fælles mål. Man kan se disse uskrevne retningslinjer som en kontrakt mellem deltagerene, og det kan være med til at give dem en subtil forståelse af, hvordan mødet holdes og om det, de skal nå frem til.  

 

4) Eksperimentér med mødets form

Det kan føre til nye tanker og ideer bevidst at vælge en anden mødeform.  Det kan være et stående møde, som tvinger deltagere til at gennemføre det lidt hurtigere end normalt. En anden mulighed er det såkaldte walk-and-talk møde, hvor selve den fysiske bevægelse kan omsættes til nye kreative indspark til en allerede kendt debat. En anden simpel teknik er den negative brainstorm. Tænk over alt det, der er problematisk, og alt det, der gør det hele værre. Vend så problemerne på hovedet, så ulemper bliver til fordele. Man kan også eksperimentere med længden af møder. Begrænsningen kan have en god indvirkning på kreativiteten.

 

5) Mødetype - få fat i de rette typer

Lige så vigtigt som at have et klart formål med mødet, er det at tydeliggøre, hvilken type møde, man vil holde. Er der tale om et beslutningsmøde, er det vigtigt at have de fagligt stærke folk på området med til at understøtte, at der bliver taget holdbare beslutninger. Er formålet derimod at holde et idegenereringsmøde, er det de kreative kræfter, der skal samles. Der kan også være tale om et videndelingsmøde eller et rent informationsmøde. Alt efter, hvad man vil opnå, er det vigtigt at gøre sig tanker om rammerne for at skabe de optimale forhold.

 

{social}