I har netop sat sidste punktum i den nye strategi, og nu skal den ud og leve i organisationen. Du indkalder til møde for at fortælle dine medarbejdere og kolleger om den nye strategi:

”Som spiller på et globalt marked må vi være agile og omstillingsparate. Vi må hele tiden være klar til at agere under konstant foranderlige vilkår. Og vi må løbende tage de nødvendige skridt for at følge med udviklingen. I dag står vi over for en vigtig omstilling, og vores nye strategi er første skridt for at realisere denne omstilling. Det bliver krævende, ja, men jeg tør også godt sige: Jeg glæder mig! Jeg tror på, at vi med den nye strategi kan fortsætte med at være markedsledende. Men hvis det skal lykkes, har jeg brug for, at I hjælper mig.”

Alligevel er det, som om reaktionerne udebliver. De, der hørte din præsentation, har tilsyneladende ikke set lyset i den nye strategi. En mulig – og højest sandsynlig – forklaring er, at du er faldet i den klassiske faldgrube og har præsenteret dit budskab med udgangspunkt i dig selv og dine egne ambitioner og mål. Det er naturligt, men ikke altid lige hensigtsmæssigt. Når vi vil skabe forandring – stor som lille – er det vigtigt, at vi oversætter forandringen til vores modtagere, så den giver mening for dem, og de kan se sig selv i den. I artiklen her får du et effektivt redskab til at skabe motivation og større ejerskab hos medarbejderne i forhold til de forandringer, du ønsker at føre ud i livet.

Heltemodellen

Den model, vi skal have fat i, er oprindeligt udviklet som redskab til at analysere folkeeventyr. Modellen (som nogen måske kender som aktantmodellen) sætter ord på de forskellige roller og relationer, der er i et typisk eventyr: Der er en helt. Denne helt har et mål; noget, han gerne vil opnå – som oftest noget med en prinsesse og et halvt kongerige. For at der overhovedet skal være et eventyr at fortælle, må der også være en modstander, som i første omgang forhindrer helten i at nå sit mål. Kunne han gå direkte ind på slottet og få prinsessens ”ja”, ville der jo ikke være meget spænding i den historie. For at helten omvendt til sidst skal nå sit mål og overvinde det, der ofte ligner en næsten uovervindelig modstander, må han have nogen til at hjælpe ham. Han har altså en hjælper.

”Hvad har al denne eventyrsnak med mig og min kommunikation at gøre?”, tænker du måske. Ganske meget faktisk. Modellen fortæller ikke alene noget om rollefordelingen i eventyr. Den fortæller også noget grundlæggende om, hvordan vi som mennesker opfatter verden omkring os: nemlig med udgangspunkt i os selv. Vi har alle en række mål, vi stræber efter at nå; en spændende karriere, et godt familieliv, succes på jobbet osv. Det gælder også for dine modtagere. De har en række forskellige mål, som de gerne vil nå. Og det er i lyset af de mål, at de vurderer det, du siger til dem: Hvordan påvirker det her mine mål? Hjælper det mig, eller gør det det sværere for mig at nå i mål? Dine modtagere lytter med andre ord til dit budskab med tanke på, hvordan det påvirker dem og deres målsætninger. Sætter du dig selv i centrum og beder dine modtagere hjælpe dig med
et eller andet, for at du kan nå dit mål, ja så presser du dine modtagere til enten at indtage en hjælperroller eller en modstanderrolle – helterollen har du jo selv taget. Hvis du er på god fod med dine modtagere, kan det godt tænkes, at de indtager hjælperrollen. Men hvis I ikke har nogen tæt relation, eller din troværdighed ikke er på sit højeste, så risikerer du, at modtagerne tager modstanderrollen. Og så bliver det svært for dig at skabe motivation og påvirke modtagernes adfærd (i en positiv retning).

Modtagerne er helte

Modellen giver dig altså tre roller at arbejde med: helten, hjælperen og modstanderen. Og som du sikkert allerede har regnet ud, er det smart at sætte modtageren i helterollen og dig selv i hjælperrollen, hvis du gerne vil sikre dig modtagernes velvilje. At sætte modtagerne i helterollen betyder ikke, at du skal fedte for dem, stryge dem med hårene eller gøre dem til superstjerner i dit oplæg. Det betyder, at de skal opleve, at du taler til dem, og at du har sat dig ind i, hvordan det, du siger, vedrører dem. Du skal altså oversætte dit budskab til deres verden. Det vil i eksemplet med den nye strategi sige, at du fortæller dem, hvad strategien betyder for dem. Hvordan vil den påvirke deres arbejde eller den del af organisationen, de sidder i? Hvad bliver anderledes for dem? Og hvordan vil de mærke en forbedring, når strategien er implementeret?

Hvad drømmer helten om?

Jo mere attraktivt et mål du kan tale frem, jo mere motiverede vil dine medarbejdere (heltene) være for at forsøge at nå det. Gør dig derfor umage, når du udvælger, hvilket mål du vil tale ind i. Start med at sætte dig ind i, hvad de drømmer om: Hvad er vigtigt for dem ift. deres arbejde? Er det at udvikle og finde på smarte løsninger, at give god kundeservice, at hjælpe brugerne, at holde styr på budgetterne eller noget helt femte?

Når du har lavet din modtageranalyse, er opgaven at finde et mål, som alle – eller i hvert fald hovedparten af modtagerne – kan tænkes at dele. Det virker stærkest, hvis du kan finde et mål, som ligger modtagerne forholdsvis nært, som fx at få succes med et konkret projekt, de går op i, eller at få mere tid til/bedre forhold for at løse kernearbejdsopgaver. Mål, der ligger fjernere fra modtagernes egeninteresse, fx større vækst for hele organisationen, vil have en svagere effekt, fordi det har mindre direkte indflydelse på modtagernes hverdag. Samtidig er det vigtigt, at du vælger et mål, som det er troværdigt, at du vil hjælpe dem med at nå.

Afhængigt af hvem du taler til, vil det ofte være en fordel at tale om lidt forskellige mål, selvom det grundlæggende er det samme budskab, du er i byen med. Det er ikke udtryk for, at du forsøger at snyde modtagerne, men derimod for at du har målrettet din formidling til de konkrete modtagere.

Du skal være hjælperen

Selvom du skal være hjælperen, må du gerne tale om dig selv. Faktisk bør du altid være synlig og klar i din kommunikation, så dine medarbejdere ved, hvor du står. Det er sjældent nok at lade budskabet tale for selv; dine medarbejdere vil gerne høre dig melde klarest muligt ud om retningen og dine forventninger. Det vigtige er bare, at du ikke først og fremmest taler om mål, som er vigtige for dig (eller ledelsen), men også får modtagernes perspektiv med. Er det relevant, må du gerne synliggøre, hvordan du vil hjælpe modtagerne med at nå deres mål, men det skal ikke være dig, der er hovedpersonen.

Brug modstanden klogt

Indimellem skal du sikkert melde noget ud, som det er meget svært at finde en positiv vinkel på set med modtagernes briller. Det kan være en ændring i arbejdsgangene for hele organisationen, som er besluttet i topledelsen, og som giver værdi mange andre steder i organisationen, bare ikke lige for dem, du skal tale til. Hvad kan du så gøre for at sætte modtagerne i helterollen?

Hvis dit budskab primært giver bøvl for modtagerne, kan du med fordel sætte de nye arbejdsgange i modstanderrollen og fx sige: ”Jeg ved godt, at det nye registreringssystem er bøvlet, og at I hellere vil bruge tiden på at komme videre med jeres andre arbejdsopgaver. Men jeg vil gøre alt, hvad jeg kan for at sikre, at vi ikke skal registrere mere end højest nødvendigt, sådan at vi bruger mindst mulig tid på det.” I stedet for at forsøge at sælge ændringen som noget positivt, anerkender du, at ændringen medfører ekstra besvær. Men ved at sætte dig selv i hjælperrollen kan du forsøge at fokusere på det, I faktisk kan gøre noget ved, nemlig hvordan I håndterer det ekstra besvær.

Andre gange kan modstanderrollen udfyldes af de bekymringer eller indvendinger, dine modtagere har: Er de bekymrede for, om manglende tid kan stå i vejen for, at I når i mål? Eller husker de måske tilbage på det seneste forandringstiltag, som aldrig rigtig gav de ønskede resultater? I sådanne tilfælde må du som hjælper pege på modstanden og fortælle, hvordan du forestiller dig, at I kan overvinde den.

Hjælperrollen giver troværdighed og ejerskab

Det er ikke kun modtagerne, der har glæde af, at du sætter dig selv i hjælperrollen og dem i helterollen. Bruger du heltemodellen i din ledelseskommunikation, har det også klare fordele for dit lederskab:

For det første hjælper du dine medarbejdere til bedre at finde motivation og tage ejerskab for den udvikling, du ønsker. Sætter du dine modtagere i helterollen og taler ind i deres mål, skaber du nemlig et stærkt ”why”. Du gør det tydeligt for modtagerne, hvordan det, du siger, påvirker dem, og dermed hvorfor de skal gøre, som du foreslår. Og netop dette ”hvorfor” har afgørende betydning for medarbejdernes motivation og vilje til at tage ansvar for at få noget til at ske.

For det andet påvirker det din troværdighed positivt, at du sætter dine medarbejdere i centrum. På den måde viser du dem, at du vil dem det godt, og at du interesserer dig for dem. Selv de gange hvor du er i byen med et negativt budskab. Omvendt påvirker det hurtigt din troværdighed negativt, hvis du sætter dig selv eller ledelsen i helterollen, fordi medarbejderne kan blive sure og frustrerede over, at du ikke har blik for andet end dine egne mål.

Fra helt til hjælper

Følte du dig lidt ramt af eksemplet fra indledningen? Hvis du gjorde, er det et tegn på, at du – som rigtig mange andre ledere – kommer til at sætte dig selv i helterollen og tale ud fra de mål og ambitioner, du har. Som artiklen her gerne skulle have vist, er det ikke hensigtsmæssigt. Uanset om dit budskab påvirker modtagerne positivt eller negativt, så har du væsentligt bedre chancer for en god modtagelse, hvis du sørger for at sætte dine modtagere i helterollen. Lad os lige se på eksemplet fra indledningen – hvordan kunne det se ud, hvis rollerne var byttet om?

”Igennem det seneste år har vi alle sammen mærket, at vi har skullet løbe hurtigere for at følge med. Og at der hele tiden kommer nye regler og krav, som vi skal leve op til. Det er selvfølgelig altid krævende at skulle lave forandringer, men som I nok også har oplevet, arbejder vi ikke fuldt ud på den smarteste måde. Det har vi forsøgt at tage højde for i den nye strategi. Derfor er det mit håb og min faste overbevisning, at I vil opleve, at hverdagen bliver lidt nemmere og lidt sjovere, når vi får ført de nye planer ud i livet. På den måde får I mere tid til at koncentrere jer om det, I er bedst til, nemlig at lave førsteklasses produkter til vores kunder.”

Næste gang du har brug for at skabe motivation og ejerskab, så hav modtagernes behov for at kunne opfylde deres mål i baghovedet, når du vælger, hvordan du vil præsentere dit budskab. Tilpas din præsentation, så modtagerne oplever, at du taler til dem og har sat dig ind i, hvordan dit budskab påvirker deres verden. På den måde kommer du tættere på at nå dit eget mål.

Skal du eller din organisation være bedre til storytelling? Vi kommer gerne med et bud på, hvordan vi kan løfte jer.

Du formidler på daglig basis komplicerede budskaber til fx medarbejdere, kolleger, kunder eller leverandører. Det er vigtige budskaber, som der skal handles og ageres på. Læs her, hvordan du bruger de 3 elementer i overbevisningens kunst, og få mere gennemslagskraft i din kommunikation.

Forskning viser, at hvis du vil overbevise nogen om noget og fremkalde en langtidsholdbar adfærdsændring hos dine modtagere, så skal du aktivt bruge 3 elementer i din kommunikation: fakta, følelser og troværdighed. Alligevel fokuserer langt de fleste ledere kun på det ene element, nemlig fakta.

Du har måske også hørt de 3 elementer omtalt som de 3 appelformer, logos, pathos og ethos, som Aristoteles navngav dem for et par tusinde år siden. Læs her, hvordan du bruger dem og får overbevist dine modtagere.

Logos – fakta

Logos er fornuften, fakta, statistikkerne, den logiske argumentation. Fornuften er det bærende i enhver form for argumentation. Den skal du bruge til at underbygge dine påstande. Logiske argumenter er dem, vores modtagere husker længst, (når først de er sivet ind), men ikke nødvendigvis dem, der har den største umiddelbare effekt.

Det er særlig ofte et problem, at vi giver vores modtagere så meget fakta, at de ikke kan huske det vigtige bagefter. Og dermed kommer vi faktisk til at mudre billedet i stedet for at overbevise. Så en tommelfingerregel hedder: Lad være med at fokusere på, hvad du vil fortælle, men på, hvad modtageren skal huske.

Og husk så, at vi typisk maksimalt kan huske tre ting.

Pathos – følelser

Logik og saglighed kan ikke overbevise alene, hvilket fx Det Danske Forsvar har forstået i deres kampagner. Kan du huske dem? De handler ikke specielt om forsvaret, men fremkalder stærke følelser af fællesskab og noget større end os.

Kærlighed, lyst, stolthed, frygt og bekymring er det brændstof, der får os mennesker til at ville udrette noget. Derfor skal vi bruge pathos og tale til vores modtageres følelser. Et eksempel er LEGOs adm. direktør, Jørgen Vig Knudstorp, der i 2014 i et interview med CNN forklarer, hvordan LEGO arbejder med innovation: ”Jeg begyndte jævnligt at mødes med LEGOs fans. Jeg mener, at det må være, som når en bilproducent mødes med racerkørerne. Ingen forstår produktet bedre end dem.”

Ved at sammenligne med racerkørere viser Knudstorp anerkendelse og vækker stolthed hos de globale seere, der bliver mindet om, hvad man lærer ved at lege. Det er værd at bruge billedskabende sammenligninger, som dine modtagere kan genkende; både fordi de aktiverer deres fantasi, og fordi det viser dem, at du har sat dig ind i, hvem de er. Og endnu vigtigere, fordi billeder og metaforer øger sandsynligheden for, at modtageren kan huske dit budskab. Fordi vi tænker og husker i billeder.

Derfor: Sammenligninger, anekdoter og eksempler øger din evne til at påvirke modtagerens følelser.

Ethos – troværdighed

At du har fakta på plads og kan vække følelser, nytter dog ikke meget, hvis dine modtagere ikke tror på dig. De skal mærke, at du vil dem det godt, og at det ikke er overfladisk smiger udvalgt til lejligheden.
Det kan du som fx Knudstorp gøre ved at bruge sammenligner, der bygger på et fælles ståsted, fælles værdier. Men det kommer ikke uden investeringer: Det kræver, at du sætter dig ind i modtagernes konkrete behov.
Dine modtagere skal være i fokus. De skal være helten i din fortælling. Hvis ikke din troværdighed er på plads, så er der ingen grund til at bruge tid på at forklare fakta – for det virker ikke, hvis ikke scenen er sat med den rette stemning og en tiltro til dig.

Fakta, følelser og troværdighed. De 3 elementer i kunsten at overbevise. Blev du overbevist? Øv dig på at implementere de 3 elementer, når du kommunikerer. Vi, Aristoteles og al forskning peger på, at du så i højere grad vil overbevise dine modtagere og dermed opnå større effekt af din kommunikation.

3 elementer – 3 trin – sådan gør du:

Næste gang du skal lave en præsentation, der overbeviser og sætter stemning, så overvej fakta, følelser og troværdighed:

1. Hvilke faktuelle pointer er det afgørende, at din modtager husker? Ud med resten.
2. Hvilken stemning eller følelse vil du skabe? Brug sammenligninger, anekdoter og eksempler, der giver den følelse.
3. Hvis modtageren skal være centrum, helt og midtpunkt i din kommunikation, hvordan skal du så servere dit budskab? Nævn de fælles værdier og referer til modtagerens behov og mål.

Skal du eller din organisation være bedre til at overbevise på en troværdig måde? Vi kommer gerne med et bud på, hvordan vi kan løfte jer.

Når vi skal overbevise nogen om noget, så vælger langt de fleste af os kun at fokusere på de gode argumenter i vores sag. Følgende retoriske fif forklarer, hvorfor dét ikke er en god idé.

Ja, du læste rigtigt. Hvis du vil argumentere for en sag – hvad end det drejer sig om implementering af en ny strategi eller om hvorvidt, det er dig eller din kollegas tur til at hente kringle – så må du inddrage argumenter mod din egen sag i din argumentation! Det, som vi retorikere kalder at ”vaccinere”. Hvorfor det? Lad os illustrere med et eksempel.

En rusten Opel Kadett

Forestil dig, at du står med en meget veltalende brugtvognsforhandler. Han læner sig op ad den rustne Opel Kadett, han prøver at sælge dig. Han fortæller dig, at det er en pragtfuld bil, der nærmest ”svæver over vejene som en Mercedes”. I dine øjne er der ikke noget ”svævende” over den bil overhovedet, men han siger, at det er en vidunderlig bil, der kan holde mange år. Stoler du på ham?

Forestil dig nu, at du tager over til en anden forhandler, der også hiver fat i en halvrusten Opel Kadett – samme årgang, samme antal kilometer, samme plettede patina. Forskellen er sælgeren. Han kan godt se, at bilen er rusten, og at den ydermere faktisk er lidt sløv i optrækket, fordi gearkassen er gammel, men at motoren er i rigtig god stand, og det er hans vurdering, at bilen kan køre ca. fire år uden større reparationer. Der skal måske laves lidt rust inden næste syn, men det koster altså ikke det store. Hvilken sælger vil du helst handle med?

De fleste af os ville nok vælge sælger nummer to, og det er fordi, vi ikke kan lide at føle os ført bag lyset. Det kan meget vel være, at sælger nummer ét har ret i, at bilen i forhold til pris og mærke nærmest svæver over vejene, men hvis ikke han tager i betragtning, hvordan modtageren ser sagen, så rammer han forbi målet. Ydermere tænker han ikke over, hvor dårlig hans troværdighed er, og hvis han ikke adresserer vores skepsis og udviser reel velvilje over for os, tror vi stadig ikke på ham.

Husk modargumenterne, når du vil argumentere effektivt – anerkend rustpletterne

For at blive i bilmetaforen så kan det godt betale sig at anerkende rustpletterne, hvis bilforhandleren vil have dig til at tage hans udsagn om bilens stand alvorligt. Sådan er det også med din argumentation. Det kan godt betale sig at ”vaccinere” din påstand mod angreb udefra ved selv at nævne modargumentet. Forestil dig styrken i at du selv adresserer din sags svagheder, fremfor at din modpart gør det. Du udviser stor viden på området og efterlader samtidig modparten uden noget effektivt skyts.

Vælg det stærkeste modargument (hvilket jo kræver, at du sætter dig grundigt i modtagernes sted) og anerkend det. Forklar dernæst, hvorfor din påstand stadig holder til trods for presset fra modargumentet. Hvis du gør det, fremstår du mere troværdig og derfor mere overbevisende. Og hvis dit eget argument ikke kan klare den test, så kan det helt sikkert heller ikke klare, at dine skeptiske medarbejdere efterfølgende ude ved skrivebordene begynder at rive dine argumenter fra hinanden.

Når mange instinktivt undlader at modargumentere, er det sikkert fordi, de er bange for at give modparten stærke argumenter på hånden. Men tænk på bilen: Hvis du kan se rustpletterne, så kan andre nok også!

3 elementer – 3 trin – sådan gør du:

Så næste gang du skal argumentere – enten i en mail, til et møde eller til en større konference – så tag modargumentet frem og få det afdramatiseret, så står du meget stærkere:

• Hvad ønsker du tilslutning til? Fokusér på ét hovedbudskab.
• Hvilken modstand er der mod dit argument? Vælg det stærkeste modargument og anerkend det.
• Husk at nævne jeres fælles værdier og referér til modtagerens behov og mål. Forklar derefter, hvorfor modargumentet ikke hindrer, at dine modtagere bør bakke op om dit forslag.

Skal du eller din organisation være bedre til at argumentere og håndtere modargumentation? Vi kommer gerne med et bud på, hvordan vi kan løfte jer.

Når vi skal overbevise nogen om noget, så vælger langt de fleste af os kun at fokusere på de gode argumenter i vores sag. Følgende retoriske fif forklarer, hvorfor dét ikke er en god idé.

Ja, du læste rigtigt. Hvis du vil argumentere for en sag – hvad end det drejer sig om implementering af en ny strategi eller om hvorvidt, det er dig eller din kollegas tur til at hente kringle – så må du inddrage argumenter mod din egen sag i din argumentation! Det, som vi retorikere kalder at ”vaccinere”. Hvorfor det? Lad os illustrere med et eksempel.

En rusten Opel Kadett

Forestil dig, at du står med en meget veltalende brugtvognsforhandler. Han læner sig op ad den rustne Opel Kadett, han prøver at sælge dig. Han fortæller dig, at det er en pragtfuld bil, der nærmest ”svæver over vejene som en Mercedes”. I dine øjne er der ikke noget ”svævende” over den bil overhovedet, men han siger, at det er en vidunderlig bil, der kan holde mange år. Stoler du på ham?

Forestil dig nu, at du tager over til en anden forhandler, der også hiver fat i en halvrusten Opel Kadett – samme årgang, samme antal kilometer, samme plettede patina. Forskellen er sælgeren. Han kan godt se, at bilen er rusten, og at den ydermere faktisk er lidt sløv i optrækket, fordi gearkassen er gammel, men at motoren er i rigtig god stand, og det er hans vurdering, at bilen kan køre ca. fire år uden større reparationer. Der skal måske laves lidt rust inden næste syn, men det koster altså ikke det store. Hvilken sælger vil du helst handle med?

De fleste af os ville nok vælge sælger nummer to, og det er fordi, vi ikke kan lide at føle os ført bag lyset. Det kan meget vel være, at sælger nummer ét har ret i, at bilen i forhold til pris og mærke nærmest svæver over vejene, men hvis ikke han tager i betragtning, hvordan modtageren ser sagen, så rammer han forbi målet. Ydermere tænker han ikke over, hvor dårlig hans troværdighed er, og hvis han ikke adresserer vores skepsis og udviser reel velvilje over for os, tror vi stadig ikke på ham.

Husk modargumenterne, når du vil argumentere effektivt – anerkend rustpletterne

For at blive i bilmetaforen så kan det godt betale sig at anerkende rustpletterne, hvis bilforhandleren vil have dig til at tage hans udsagn om bilens stand alvorligt. Sådan er det også med din argumentation. Det kan godt betale sig at ”vaccinere” din påstand mod angreb udefra ved selv at nævne modargumentet. Forestil dig styrken i at du selv adresserer din sags svagheder, fremfor at din modpart gør det. Du udviser stor viden på området og efterlader samtidig modparten uden noget effektivt skyts.

Vælg det stærkeste modargument (hvilket jo kræver, at du sætter dig grundigt i modtagernes sted) og anerkend det. Forklar dernæst, hvorfor din påstand stadig holder til trods for presset fra modargumentet. Hvis du gør det, fremstår du mere troværdig og derfor mere overbevisende. Og hvis dit eget argument ikke kan klare den test, så kan det helt sikkert heller ikke klare, at dine skeptiske medarbejdere efterfølgende ude ved skrivebordene begynder at rive dine argumenter fra hinanden.

Når mange instinktivt undlader at modargumentere, er det sikkert fordi, de er bange for at give modparten stærke argumenter på hånden. Men tænk på bilen: Hvis du kan se rustpletterne, så kan andre nok også!

3 elementer – 3 trin – sådan gør du:

Så næste gang du skal argumentere – enten i en mail, til et møde eller til en større konference – så tag modargumentet frem og få det afdramatiseret, så står du meget stærkere:

• Hvad ønsker du tilslutning til? Fokusér på ét hovedbudskab.
• Hvilken modstand er der mod dit argument? Vælg det stærkeste modargument og anerkend det.
• Husk at nævne jeres fælles værdier og referér til modtagerens behov og mål. Forklar derefter, hvorfor modargumentet ikke hindrer, at dine modtagere bør bakke op om dit forslag.

Skal du eller din organisation være bedre til at argumentere og håndtere modargumentation? Vi kommer gerne med et skræddersyet bud på, hvordan vi kan løfte jer.

Nervøsitet og angst for at holde præsentationer, er et problem for rigtig mange både ledere og medarbejdere – endda også de rutinerede. Her er 5 gode råd til at overvinde nervøsiteten.

1) Forbered din præsentation grundigt!

Øv vigtige passager fra præsentationen foran en kollega eller andre, der kan give dig feedback. Så har du sagt det højt og er bedre inde i dit stof. Jo mere du øver præsentationen, jo mere sikker bliver du. At være sikker på din præsentation gør dig langt mindre nervøs.

2) Vær helt klar over, hvordan du starter og slutter din præsentation!

Det er altid starten, der er den sværeste. Overvej din præsentations tre første sætninger. Skriv dem ned og øv dem, så du kan dem udenad. Er du først kommet godt i gang, er det meget lettere at fortsætte i samme spor. Vær også bevidst om, hvad du skal sige som afslutning, så du efterlader publikum med et godt indtryk.

3) Træk vejret korrekt fra præsentationens start!

Nervøsitet og vejrtrækning hænger sammen. Inden du går i gang med din præsentation, kan du tage nogle dybe vejrtrækninger for at få din vejrtrækning i ro. Husk endelig at puste ud! Når du er nervøs, glemmer du udåndingen, mens indåndingen kommer af sig selv. Husk også at holde pauser. Når vi er nervøse, taler vi hurtigere, end vi plejer. Pauser føles ofte meget ubehagelige for taleren, men ikke for publikum. Gode og velvalgte pauser styrker din præsentation, så vær ikke nervøs for at holde pauser i din tale.

4) Kom i god tid inden præsentationen!

Sørg for, at du har tid til at sige goddag til folk, se lokalet og forholdene, hvis du ikke har været der før. Så har du også tid til at få lidt ro inden din præsentation. Husk at være på, fra du ankommer.

5) Kend dit publikum inden præsentationen!

Jo mere du har analyseret din situation og dit publikum, jo mindre nervøs bliver du. Er det en lille flok, kan du evt. finde billeder af publikum, så du ved, hvordan de ser ud. Jo mere du ved om situationen, desto roligere bliver du.

Har du brug for lidt mere end gode råd, så se mere om individuel træning her eller se mere om Rhetoricas kurser i præsentationsteknik her!

Både eksternt men også internt i organisationen er mailen en af de mest anvendte kommunikationsformer – og derfor én de færreste har råd til at overse.

En e-mail tegner et billede af dig som afsender, især hvis modtageren ikke har meget andet end mailkorrespondancen at bedømme dig ud fra. Derfor gælder det naturligvis om at fremstå både professionel og høflig samtidig med, at du får kommunikeret dit budskab, så din modtager forstår det – og reagerer efter hensigten.

Tilbage til artikeloversigten

Nogle mennesker sender flere hundreder om ugen, men det kan være sværere, end de fleste tror. Her får du 5 gode råd til, hvordan du skriver gode og forståelige mails i en god tone.

Fra emnefelt til signatur på 5 minutter
Den gode e-mail begynder allerede i emnefeltet. Du kender selv, hvordan mails forsvinder i indbakken blandt alle de andre, der også er ude efter vores opmærksomhed. Sørg derfor altid at benytte en fængende og sigende beskrivelse af e-mailens indhold.

Det gør det nemmere for din modtager at finde e-mailen igen, og lysten til at læse den hæves betydeligt, når modtageren ved, hvad han eller hun skal til at bruge sin sparsomme (arbejds)tid på. Det er ikke uden årsag, at de fleste e-mailprogrammer spørger dig, om du er sikker på, du vil sende din e-mail, hvis der ikke står noget i emnefeltet.

Kære Skat eller Hej Connie?
Der findes ikke en komplet skabelon for passende e-mailkorrespondance, og en af de ting, der ofte volder problemer, er den indledende hilsen.

I et håndskrevet brev dikterer lærdommen, at vi skriver ”Kære” efterfulgt af modtagerens navn. Den regel kan ofte overføres til kunsten at skrive gode e-mails. Skriver du til en relativt ny modtager, hvis navn du kender, kan du sagtens skrive ”Kære Connie Nielsen” og derefter begynde din e-mail. Kender du modtageren bedre, eller har du e-mailet med personen før, benytter de fleste det mere uformelle ”Hej Connie”.

Skriver du derimod til en virksomhed eller organisation, skal du dog ikke skrive hverken ”Hej Skat” eller ”Kære Skat”, men derimod ”Til Skat”.

Husk at der IKKE skal sættes tegn efter din åbningsfrase – heller ikke komma eller udråbstegn, som rigtig mange i dag bruger. Det er forkert! Lav i stedet en linjes mellemrum mellem din åbningshilsen og selve e-mailen.

Men skriver du på engelsk, er det korrekt med et komma efter den indledende frase.

Indholdet i e-mailen
Indholdet i din e-mail bør ikke være meget anderledes end i et almindeligt brev. Det vil sige, at du skal skrive præcist, overskueligt, undgå stave- og tegnsætningsfejl og holde en passende tone. Da mange i professionelt øjemed modtagere flere hundrede mails om ugen, er det desuden ofte en god ide, at skære din mail ned til det absolut mest væsentlige.

Og har du mere end ét spørgsmål i din mail – som du gerne vil have svar på – kan det hjælpe at sætte spørgsmålene op i punktform. Ellers mister man som modtager hurtigt overblikket.

Tonebrug og smileys

Vær desuden varsom med brugen af smileys, ikke-anerkendte forkortelser og ironi i de første e-mails, da det kan fremstå uprofessionelt og afføde misforståelser. Da der som nævnt ikke er en komplet skabelon for e-mails, kan det tit være en god idé at kopiere den anden parts tone i dine e-mails. Så kommer du ikke helt galt afsted.

Flere undersøgelser viser, at modtageren tolker tonen i en mail ca. 20 procent mere negativt ladet end afsenderens hensigt. Og som du sikkert også oplever, kan der være væsentlig forskel i tonen, om du fx skriver med Skat eller Connie nede fra regnskabsafdelingen. Men det er o.k. Det vigtigste er, at budskabet når frem.

Læs om kurser i skriftlig kommunikation

Vedhæftninger og links
Hvis du vedhæfter filer, skal du altid sørge for at skrive det i e-mailen. Skriv både hvad filerne indeholder, samt hvilke filformater du sender – og drejer det sig om tekstfiler, er det mest professionelt at sende dem i pdf. Hvis du sender et link, så skriv hvad hjemmesiden indeholder.

På den måde sikrer du dig, at modtagerens mod og lyst til at åbne filerne eller linksne bliver større. Overvej desuden om indholdet af de vedhæftede filer eller links blot kan kopieres direkte ind i e-mailen, så modtageren ikke skal åbne andet end e-mailen. Gør det let for din modtager at afkode dit budskab.

Afsluttende signatur
Afslut e-mailen pænt og høfligt. Heller ikke her er der nogen rodfæstede regler. Om du vil skrive ”venlig hilsen”, ”med venlige hilsner” eller noget tredje, er op til dig. De fleste e-mailprogrammer kan opsættes til automatisk at indsætte signaturer, så du aldrig glemmer det.

Samtidig gør de automatiske signaturer det muligt at ensarte den kommunikation, der bliver udsendt, hvad enten det er som enkeltperson eller som virksomhed. Ud over at signaturen skal indeholde en høflig afslutning, er det også en god idé at indsætte dit navn, din jobtitel og dine kontaktoplysninger, hvis du sender som enkeltperson.

Ligegyldigt hvor rammende, god og effektiv du finder din tale eller din præsentation, så er det en stor fordel at få et andet sæt øjne til at se på dem og give dig noget feedback.Læs her, hvordan du griber det an.

For mange kan det være hårdt at modtage feedback. Du skal dog huske, at det er din præsentation og ikke dig, der bliver kritiseret. Og så er det i øvrigt vigtigt både at give og modtage feedback konstruktivt, konkret og kærligt.

Her er nogle tips til at få brugbar feedback på dine præsentationer:

Gør dig klart, hvor i processen du gerne vil have feedback
Der er sjældent tid til mange omgange feedback, så sørg for at få feedback på det tidspunkt, du mener, du vil få mest ud af det. Og sørg for at få svar på de spørgsmål, der er mest presserende på det givne tidspunkt i processen. Er du i starten af processen, kan du spørge ind til, om din idé er god, om du har de vigtigste pointer med, om dine eksempler virker gode. Er præsentationen allerede udført, kan du spørge ind til, om det overordnede budskab stod tydeligt frem, hvad du kan gøre bedre næste gang osv. Husk at skrive det ned! Så er du sikker på at huske guldkornene, når du skal bruge dem.

Gør konteksten for præsentationen klar
Det er vigtigt at gøre konteksten for din præsentation klar for den person, der skal give dig feedback. Hvad er formålet med præsentationen? Hvem er modtagerne? Hvor skal præsentationen foregå? Du kan også gøre opmærksom på andre omstændigheder – fx om dit publikum allerede kender dig.

Stil de rigtige spørgsmål
Det giver ofte en bedre og mere præcis feedback, når du stiller spørgsmål til det, du gerne vil have svar på. Du kan stille generelle spørgsmål til præsentationens kvalitet. Er oplæggets argument klart? Er sproget passende for målgruppen? Eller er talen godt disponeret? Det kan dog være en stor fordel at stille mere konkrete spørgsmål – er sproget for abstrakt, og er der brug for flere konkrete eksempler? Er indledningen fængende? Eller opsummerer afslutningen præsentationen passende?

Spørg ind til feedbacken, hvis du er usikker på, hvad der menes
Det giver i princippet sig selv, at misforståelser er uønskede. Så hvis du er tvivl om, hvad der menes med den feedback, du får, så stil opfølgende spørgsmål.

Lyt til feedbacken i stedet for at forsvare dig
Husk, at det er din præsentation og ikke din person, der bliver givet kritik på. Er du uenig i kritikken, kan det være udmærket at diskutere den. Men kom ikke med dårlige undskyldninger. Lyt i stedet til kritikken og brug den konstruktivt.

Få gerne feedback fra flere
Det kan sagtens være givtigt at få feedback fra bare én person, men nogle gange er det en fordel at bede flere personer om deres opfattelser. Vi opfatter ikke ens, og får du feedback fra flere, kan det redde dig fra tyranniet af én persons bedømmelse. Det kommer dog an på, hvad du søger feedback på. Vil du have feedback på dispositionen, kan én kompetent person på området være nok. Hvis du spørger til præsentationens tone, eller om de eksempler, du bruger, er gode, kan det være en fordel med feedback fra flere.

Du kan se mere om vores kurser og individuelle træning her!

Lad os kigge nærmere på udsagnsordet at ”overbevise”. Ifølge Retskrivningsordbogen betyder ordet at ”få til at indse eller føle at noget er sandt eller rigtigt”. Retorikken beskæftiger sig ikke med, hvad der er sandt, men hvilke beslutninger vi skal træffe – hvad vi skal gøre eller mene. Og for at få nogen til at indse eller føle, at noget er det rette (at gøre eller mene), er vi nødt til at give gode grunde.

Overbevisning i det virkelige liv

Et eksempel kan illustrere, hvordan overbevisning fungerer i det virkelige liv: Høje priser på specialiseret medicin har ført til en intens debat i mange europæiske lande. Skal prisen på medicinen afgøre, om medicinen tilbydes, eller skal det udelukkende handle om, hvor god medicinen er til at behandle sygdomme. Den debat viser os, at der findes gode grunde for og imod at prioritere medicin – og stærke standpunkter – nøjagtig som definitionen i ordbogen peger på: Det er forskelligt, hvad vi føler, er det rette (at gøre). På den ene side er der gode grunde til, at vi skal prioritere medicin; fx at særligt dyr medicin underminerer resten af medicinbudgettet, og det rammer patienterne. På den anden side kan man argumentere for, at vi ikke bør lade medicinudgifterne bestemme, hvem der skal have den nødvendige, men dyre medicin – eller medicin, der forlænger liv med dage eller uger – fordi taberne er patienter, som ikke har indflydelse på, hvilken sygdom de har. I begge tilfælde former vi vores holdning baseret på gode grunde (fx økonomiske eller medicinfaglige) så vel som stærke standpunkter (alle patienter skal have ret til den bedst mulige behandling).

Situationen er afgørende

I det antikke Grækenland definerede Aristoteles retorik som ”evnen til at finde de mest overbevisende momenter i enhver sag”. I dag holder vi stadig fast i Aristoteles’ ideer. Forskellige situationer kræver forskellige (virke)midler. Hvis vi bruger de samme argumenter, den samme tone og de samme eksempler i enhver situation, vil ingen huske, hvad vi siger til dem – fordi de ikke er overbeviste om, at det berører eller har betydning for dem. Kunsten at overbevise handler om at tilpasse sine budskaber og gøre dem relevante for forskellige publikummer.

Troværdighed, fornuft og følelser

Hvis vi graver en smule dybere, er der tre elementer, vi kan benytte, når vi skal overbevise nogen om noget: troværdighed, fornuft og følelser – eller på græsk: ethos, logos og pathos.

Troværdighed er nøglen til at få publikum til at lytte til dig. Hvis de oplever dig som troværdig, er der større sandsynlighed for, at de vil lade sig overbevise af, hvad du siger. Men troværdighed kommer ikke bare ud af det blå. Du skal gøre dig fortjent til det. Du kan anskue ethos som en bankkonto, hvor du kan hæve eller indsætte troværdighed. Vender vi tilbage til eksemplet om medicin, så gør det en stor forskel, hvem du er – læge, hospitalsdirektør eller pårørende – når du argumenterer for, at vi er nødt til at prioritere medicin. Fordi så snart vi ser på, hvem der kommunikerer, begynder vi at søge efter hvilke motiver eller grunde, de måtte have.

Fornuft er det næste naturlige skridt. Uden logiske argumenter vil det være vanskeligt for enhver at vinde tilslutning og fastholde den over længere tid. Skal vi prioritere medicin eller ej? Der er valide argumenter på begge sider – men det er vores værdier, omstændigheder, baggrund og politiske overbevisning osv., der afgør, hvilke argumenter der appellerer til os. Hvis vi mener, at alle patienter skal have ret til den bedst mulige behandling, så er vi nødt til at acceptere øgede omkostninger, og i nogle lande vil det betyde, at vi skal betale mere i skat. For at overbevise dit publikum om noget, er du nødt til at kende dem og deres værdier og vide, hvad de tror på.

Følelser er det, der får os mennesker til at handle; de er brændstof for menneskelige ambitioner. Lad os trække på eksemplet ovenfor igen. Man kan argumentere for, at prioritering af medicin vil underminere lighed – det vækker formentlig stærke følelser. Forestil dig patienter, som må leve med stærke smerter, eller som dør, fordi de ikke får den rette medicinske behandling. Forestil dig pårørendes magtesløshed og sorg over ikke at kunne hjælpe eller betale medicin. Det er svært ikke at identificere sig med dem – vi er tilbøjelige til at føle eller i det mindste være enige om, at det er en svær situation. På den anden side spiller følelser også en vigtig rolle, hvis vi argumenterer for prioritering af medicin, fordi stigende omkostninger sandsynligvis vil ramme andre patienter i systemet, og formentlig vil det svække deres chancer for at komme sig.

Gode grunde og stærke standpunkter

Lad os opsummere; retorik handler om evnen til at overbevise, og overbevisning handler om gode grunde og stærke standpunkter. Uanset om det gælder stigende medicinudgifter, et øget antal indvandrere, der drømmer om et bedre liv i Europa eller implementering af nye strategier i en virksomhed. Finder du både gode grunde og stærke standpunkter (som appellerer til dit publikum) i en enhver situation, så er der større sandsynlighed for, at dine modtagere vil opfatte dig som troværdig, anerkende dine argumenter og i sidste ende tilslutte sig dine budskaber.

Dit kropssprog er afgørende, når du skal have dine medarbejdere, kollegaer eller leder til at ændre adfærd og følge trop. Læs her, hvordan du med 5 vindertræk kan overbevise med dit kropssprog.

Når du kommunikerer, er det ikke kun dine ord, dine argumenter og resultater, som du bliver bedømt på – det gælder også alt det, du ikke siger. Dit publikum bruger nemlig en stor del af tiden på at afkode din nonverbale kommunikation – det vil sige dit kropssprog, din ansigtsmimik og gestik.

Forestil dig en leder, der taler om at tage ansvar og udvise mod, men samtidig står i en sammenfalden position og med et nedslået blik; eller en leder, der siger, at han gerne tager imod kritik, imens han står med korslagte arme og en afvisende mimik.
Det går hårdt ud over din troværdighed, og effekten af din kommunikation, hvis der ikke er overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du udstråler med din krop.

5 vindertræk – få styr på din krop

Som et led i at arbejde bevidst med dit kropssprog og i det hele taget med din nonverbale kommunikation, er der fem kropssproglige træk, som du skal mestre. Forskning viser nemlig, at der findes fem såkaldte vindertræk, som kendetegner en overbevisende taler.

1. Hav øjenkontakt med publikum

Sørg for at kigge op, når du taler. Det opfattes som et tegn på usikkerhed, hvis du udelukkende kigger ned i dit papir, ned i gulvet eller op på dine slides. Har du svært ved at holde øjenkontakt, så find et punkt på bagvæggen og fokuser på det. På den måde ser det nemlig ud som om, at du har øjenkontakt med publikum, men i virkeligheden kigger du hen over hovederne på dem.

2. Brug forklarende og understregende gestik

Hænderne i lommen, i siden eller slapt hængende ned langs siden, er ikke den mest hensigtsmæssige gestik. Sørg for at bruge armene, når du forklarer og fastslår dine pointer. Har du brug for at have styr på hænderne fx på grund af nervøsitet, så hold dem på ryggen eller saml dem foran dig, men sørg for at skabe variation undervejs.

3. Udvis kropslig parathed 

Du udstråler parathed med din krop, når du står med rank ryg, sænkede skuldre og med begge dine ben solidt plantet på gulvet (også kaldet grounding). På den måde har du de bedste forudsætninger for at trække vejret hele vejen ned i maven – og det signalerer ikke alene ro og overskud udadtil, det giver også en klangfuld stemme og en klar hjerne.

4. Artikuler tydeligt

Sørg for at udtale ordene tydeligt. Utydelig artikulation kan være skyld i, at publikum ikke hører og dermed ikke husker, hvad der bliver sagt; desuden kan det opleves som et usikkerhedsmoment, hvis du sluger halvdelen af sætningerne. En sidegevinst ved at artikulere tydeligt er, at du automatisk sænker taletempoet.

5. Vær engageret i dit emne

Uanset hvor meget du som leder brænder for din sag, så kan der jo snige sig en mail, et gab eller et kig på klokken ind, som stjæler din opmærksomhed. Men hvis du ikke selv virker engageret eller optaget af dit emne, kan du ikke forvente, at publikum er det. Så undgå at negligere eller nedgøre emnet eller problemstillingen fra starten – og sørg i det hele taget for at give publikum indtryk af, at du er oprigtigt interesseret i din sag.

Få et skræddersyet kursus i præsentationsteknik til din organisation – læs her.

3 trin – sådan gør du:

Så næste gang du skal overbevise nogen om noget – enten i en præsentation, et oplæg eller på et møde – så underbyg dine budskaber med dit kropssprog.

1. Sørg for, at der er overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du signalerer med din krop. Varier din gestik og mimik, så den passer til situationen.
2. Kom godt fra start – stil dig solidt med rank ryg og sænkede skuldre. På den måde udviser du kropslig parathed og virker oprigtigt interesseret i dit emne.
3. Kig op og sørg for at udtale ordene tydeligt – så kan publikum nemlig ikke alene høre, hvad du siger, de kan også bedre huske det.

En dårlig PowerPoint stjæler billedet og forhindrer dine tilhørere i at huske, hvad du siger. Her er tre råd til at lave bedre PowerPoints.

Du sidder i et halvmørkt lokale foran en skærm med en hvid flade, en stor bunke sorte bogstaver og en hulens masse grafer og komplicerede diagrammer. Du forsøger at fokusere, men langsomt mærker du din kollegas stemme glide længere og længere i baggrunden. Du forsøger at få mening ud af de slides, der skinner dig i øjnene, men der er for meget, det er for komplekst, det er for rodet. Langsomt, men sikkert. Indtræder. Død. Ved. PowerPoint.

Power on/off

Når vi rådgiver om præsentationsteknik, dukker frustrationerne ved PowerPoint altid op som noget af det første. Der er mange forskellige meninger om det, men én ting er altid fælles: Alt for mange oplever, at deres tilhørere lider under PowerPoint. Derfor får du her tre råd til, hvordan du kan gøre dine præsentationer bedre. Uanset om du holder oplæg for kollegaer, kunder eller samarbejdspartnere. Din PowerPoint skal hjælpe dig, ikke stjæle hovedrollen. Det sikrer du bedst ved at følge disse tre råd:

1.  Dit oplæg er ikke en PowerPoint

Hvor mange slides? Hvor stor vægt lægger du på slides? Kan vi sende dig slides? Sådan lyder det fra mange af de deltagere, der skal holde oplæg på vores kurser. Det er meget rimelige spørgsmål, men de er også symptomer på en misforståelse, der desværre er overalt, nemlig at en præsentation eller et oplæg er lig med en

PowerPoint-præsentation. Det interessante i et hvilket som helst oplæg er ikke dine slides, men hvad du gerne vil fortælle. Derfor skal du lægge tanken om slides væk så længe som muligt.

Forbered dig på, hvad du vil sige, før du overhovedet åbner PowerPoint. Tegn dine slides i stedet for at lave dem i programmet. På den måde bliver det centrale dine tanker, ikke din PowerPoint.

Vi holder oplæg og præsentationer for at opnå effekten af det mundtlige rum. For at kunne se folk i øjnene, påvirke dem, overbevise dem med vores argumenter, gode eksempler, kropssprog, nærvær, entusiasme, stemmes variation og meget mere. Og her drejer det sig ikke så meget om mængden af data og information, men om at få data og information til at sidde fast hos modtageren. At få folk til at mærke vores pointe.

Få et kursus i præsentationsteknik og få optimal gennemslagskraft og effekt i din mundtlige kommunikation

For det første kan mennesker ikke multitaske. Jo mere vi undersøger hjernen, jo mere finder vi ud af, at vi ikke kan gøre to ting på én gang. Og her er en fundamental pointe for PowerPoint: Tekst og talte ord bliver behandlet på tilnærmelsesvis samme måde i hjernen. Derfor kan vi ikke læse samtidig med, at vi lytter. Vi kan skifte lynhurtigt mellem de to indtryk, men i det splitsekund, vi skifter, forstår vi hverken det ene eller det andet. Det betyder også, at store mængder tekst opsat på en slide er ganske forvirrende, hvis oplægsholderen læser teksten for hurtigt op, eller publikum ikke får tid til at læse i tavshed.

For det andet vil enhver modtager af kommunikation have svært ved at holde fokus i mere end cirka 20 minutter ad gangen uden variation. Hjernen kæmper med at fordøje de nye informationer og samtidig sortere i alle de andre impulser, der ræser rundt i det interne kredsløb – hasteopgaverne på resten af dagens to do-liste, aftensmaden, weekendens planer og så videre. At sidde stille gennem et 45 minutters oplæg i halvmørke med en lysende skærm i hovedet får os simpelthen til at falde i søvn. Vi leder efter variation hos oplægsholderen og i de virkemidler, hun eller han anvender. Derfor ånder mange af os lettet op, når der pludselig bliver skrevet på tavlen. Når der bliver vist et videoklip, der eksemplificerer en pointe. Når vi bliver spurgt om emnet og aktivt tvinges til at relatere oplægget til vores egen metier og opgaverne på skrivebordet.

2.  Din PowerPoint skal supplere dit oplæg

Hvis dine slides ikke hjælper modtageren til at forstå din pointe, så skal de væk! Hvis dine slides giver mening for sig selv, så er der ingen grund til, at du skal sige noget. Send dem til modtagerne i stedet og spar begge parter for spildt tid. Vi holder et oplæg og anvender PowerPoint for at tydeliggøre det, vi siger. Derfor skal du ikke være bekymret for, om folk forstår dine slides, men kun være bekymret for, om du kan forklare dine slides.

Hvad skal jeg så gøre, når mine kollegaer forventer at få tilsendt mine slides inden mødet, spørger du måske? I virkeligheden efterspørger de ikke de slides, du har tænkt dig at anvende, men nogle helt andre med langt mere tekst, for uden store mængder tekst giver de enkelte slides ingen mening. Du kan overveje at sende dem et godt, gammeldags notat med den
baggrundsinformation, de har brug for. Du kan også tilføje tekst til notefeltet på dine egne PowerPoint-slides og huske at understrege, at præsentationen skal ses som en del af det oplæg, du ser frem til at holde for dem.

3.  Drop de perfekte, pæne slides

Slides skal være pæne og flotte, for ellers har de ingen effekt. Chefen sender slides tilbage, hvis de ikke er flotte, og medarbejdere sidder og nørkler med detaljer i timevis for at få slides til at overholde en usagt, æstetisk dimension; gerne baseret på skabeloner udformet af et konsulentbureau, ledelsen har valgt.
Vi har intet imod pæne slides, men ofte er slagsiden, at budskabet drukner, fordi vi fokuserer på form og glemmer indhold. De to ting skal gå hånd i hånd – og gerne med vægt på det klare, modtagertilpassede budskab, der understøtter det talte ord. Tidsforbrug på den pæne slide som decideret kontraproduktivt. Det er prikken over i’et, ikke selve fundamentet, der gør, at dine tilhørere synes, oplægget er interessant. Hvis du har fokus på dine modtagere, et klart budskab, gode argumenter, en gennemtænkt struktur og viser entusiasme, kan du klare det meste. Også uden en PowerPoint.

Gennemslagskraft

Når strømmen går, skal dit oplæg grundlæggende være så godt, at du kan nå i mål og overbevise dine tilhørere, selvom du ikke har PowerPoint som hjælpemiddel. Undgå at dit budskab drukner i dine slides. Stik hovedet frem og se dine tilhørere i øjnene. Lige dér, hvor oplægsholderen hører til. Det giver dig større gennemslagskraft og gør, at dine tilhørere husker og agerer på dit budskab. I sidste ende, er det jo dét, det hele handler om.

Strategiimplementering, Change Leadership, forandringsledelse, Corporate Nudging – besværligt barn har mange navne. Vi kalder det retorik.

Kender du fornemmelsen af, at når den nye strategi skal meldes ud, så dukker medarbejderne sig og gør som de plejer?

Og har I overvejet, hvordan I kan få strategien, organisationsændringen eller en ny kultur forankret i organisationen? Så læs endelig videre – så skal vi give et forskningsbaseret bud.

Det sker, at topledelsen og konsulentbureauer bruger halve og hele år på at udvikle nye strategier, for derefter – alt for ofte – at læne sig tilbage i den bløde stol og tænke ”job well done!”. For når først planen er lagt, og de store tanker tænkt, så skal det jo ”bare” implementeres. Måske på et stormøde, måske med et par mails og selvfølgelig den nødvendige information på intranettet. Så kører det. Ikke’?

Beklager, det virker ikke. Men hvorfor?

Fordi rationel viden i sig selv ikke er nok til, at vi ændrer adfærd – hverken i personlig eller organisatorisk sammenhæng. Hvis rationel viden var nok, så var der jo ingen rygere, ingen der kørte for stærkt, og vi levede alle sammen af grøntsager. Skal vi ændre vores adfærd, skal vi føle det helt ned i maven.

Der skal arbejdes på to niveauer. Nemlig taktisk og operationelt. På det taktiske niveau skal der laves en plan for, hvad der skal kommunikeres og af hvem. Hvornår det skal kommunikeres, hvorfor og til hvem. På det operationelle niveau skal lederne og nøglemedarbejdere trænes og rådgives i, hvordan de skal sige det, skrive det og i det hele taget agere. Altså helt ned til det kropssproglige, når de står og skal fortælle om det. Så nej, lange rapporter og fine kaskademodeller får ikke folk til at æde strategien. Til eksekvering og implementering skal der konkrete, hands-on redskaber til. Og så skal man regne med, at det tager 6-8 mdr. at fremkalde grundlæggende adfærdsændringer – f.eks. at følge en ny strategi.

De taktiske betragtninger

Du er nok allerede bevidst om, at forandringer tager tid. Men meget af den tid skal faktisk bruges, før forandringen bliver meldt ud, fordi organisationen skal gøres parat til at modtage forandringen. En såkaldt ’defreezing-fase’, hvor man simpelthen optør medarbejderne til den nye forandring. Og den tilstand skal helst ikke være konstant.  For en omstillingsparat medarbejder er typisk også utryg og demotiveret (det argumenterer vi gerne for – men ikke i denne artikel).

Når medarbejderne er klar og omstillingsparate, så kan forandringen meldes ud. Men naturligvis ikke før. Så selvom ledelsen rigtig gerne vil komme med svarene på alle problemerne, fortælle om den nye fantastiske strategi og komme godt i gang, så er der meget at hente ved at trække tiden lidt, så medarbejderne faktisk efterspørger løsningerne, før de får dem proppet ned i halsen.

I små bidder

Vi anbefaler altid, at I laver en plan for, hvordan I sikkert og godt kan flytte medarbejderne et skridt ad gangen. Forskning viser nemlig, at det primære problem med meget organisationskommunikation er, at vi beder folk om for meget på en gang – de skal flyttes langsommere, hvis ikke de skal stå af.

Og typisk skal man starte med det lidt kedelige, f.eks. forståelsen af den nye organisation. Derefter de mere interessante a la gejst, motivation og ejerskab.

Man kan nemlig sjældent få en medarbejder til både at skifte plads i organisationen (f.eks. til et andet team), ændre arbejdsopgaver, forstå og handle på en ny strategi og samtidig føle sig tryg og motiveret. Tænk på, hvor meget energi og tid man typisk bruger på oplæring og sparring, hver gang der bliver ansat en ny medarbejder. Det er lidt samme proces, der er brug for, når man vil flytte tusinde hoveder. Bare i langt større skala. Så ligesom med oplæring af en ny kollega, så skal det tages trinvist.

Til sidst skal fokus være på at fastholde de gode følelser. Vidste du f.eks., at følelsen af at være motiveret dør ud på to måneder, hvis ikke man løbende får fyldt motivationen op? Så det er ikke et spørgsmål om, at medarbejderne ikke har forstået strategien (jo, somme tider er det også et problem), men typisk mere, at de ikke får fastholdt motivationen til at udføre den.

De operationelle betragtninger

Det er ikke nok at sige, at man gerne vil have, at medarbejderne skal være motiverede og have gejst. Det skal fremkaldes i hjerterne hos dem.

At fremkalde motivation, gejst og ejerskab på skrift er yderst svært. Og det kræver derfor typisk, at man taler direkte til medarbejderne. Desværre er reglen, at jo flere til stede, des mindre effekt. ’Diffusion af effekt’ som det kaldes i psykologisk terminologi.

Der skal derfor arbejdes meget konkret med hvilke ord, der skal komme ud af munden på lederen (eller hvem, der nu er afsenderen). Det skal trænes. Og den rigtige stil skal findes til hver eneste leder, så det ikke lyder som om, de nu blot tankeløst afspiller den lydbid, de er blevet indpodet fra direktionen. Det skal være troværdigt, ærligt og effektivt.

Det er centralt, at rækkefølgen af kommunikationen passer med, at kritikerne bliver afvæbnet, så de ikke smitter de positive med deres dårlige tanker. At de neutralt indstillede bliver positive. Og at de kritiske spørgsmål, der altid vil være, ikke forhindrer den adfærdsændring, der skal fremkaldes. Alt sammen ved at arbejde retorisk med kommunikationen.

Og hvad så?

Får man opbygget en effektiv taktik med tid til, at medarbejderne kan forstå behovet for ændringen. Og kombinerer man det med en stærk sparring og træning af lederne i de typisk uvante kommunikationssituationer, hvor der skal fokuseres på medarbejdernes følelser og skabes behov. Så får man til gengæld en langt mere effektiv implementering, hvor medarbejderne handler, som man vil have dem til. Altså både en følelsesmæssigt og rationel forståelse for det nye. Og nej, teknikken løser ikke alle problemer og fjerner ikke al modstand. Men den er bedre end alternativet.

Om forfatterne

Vi, hos Rhetorica, vil ikke kloge os på jeres forretningsstrategi. Derimod er vi dem, I kobler på, når 5-årsplanen er lagt og skal meldes ud. Dem, der bliver tilkaldt, når f.eks. Rambøll Management, Implement, Valcon eller McKinsey har afleveret managementanalyserne. Vi er der, når budskaber skal designes, trænes og meldes ud – og sive helt ind, hvor det gør den forskel, I ønsker. Så du kan kalde os implementeringseksperter. Eller, som vi selv foretrækker, retorikeksperter.

Tilbage til oversigten over artikler