I har netop sat sidste punktum i den nye strategi, og nu skal den ud og leve i organisationen. Du indkalder til møde for at fortælle dine medarbejdere og kolleger om den nye strategi:

”Som spiller på et globalt marked må vi være agile og omstillingsparate. Vi må hele tiden være klar til at agere under konstant foranderlige vilkår. Og vi må løbende tage de nødvendige skridt for at følge med udviklingen. I dag står vi over for en vigtig omstilling,
og vores nye strategi er første skridt for at realisere denne omstilling. Det bliver krævende, ja, men jeg tør også godt sige: Jeg glæder mig! Jeg tror på, at vi med den nye strategi kan fortsætte med at være markedsledende. Men hvis det skal lykkes, har jeg brug for, at I hjælper mig.”

Alligevel er det, som om reaktionerne udebliver. De, der hørte din præsentation, har tilsyneladende ikke set lyset i den nye strategi. En mulig – og højest sandsynlig – forklaring er, at du er faldet i den klassiske faldgrube og har præsenteret dit budskab med udgangspunkt i dig selv og dine egne ambitioner og mål. Det er naturligt, men ikke altid lige hensigtsmæssigt.
Når vi vil skabe forandring – stor som lille – er det vigtigt, at vi oversætter
forandringen til vores modtagere, så den giver mening for dem, og de kan
se sig selv i den. I artiklen her får du et effektivt redskab til at skabe motivation
og større ejerskab hos medarbejderne i forhold til de forandringer,
du ønsker at føre ud i livet.

Heltemodellen

Den model, vi skal have fat i, er oprindeligt udviklet som redskab til at analysere folkeeventyr. Modellen (som nogen måske kender som aktantmodellen) sætter ord på de forskellige roller og relationer, der er i et typisk eventyr: Der er en helt. Denne helt har et mål; noget, han gerne vil opnå – som oftest noget med en prinsesse og et halvt kongerige. For at der overhovedet skal være et eventyr at fortælle, må der også være en
modstander, som i første omgang forhindrer helten i at nå sit mål. Kunne han gå direkte ind på slottet og få prinsessens ”ja”, ville der jo ikke være meget spænding i den historie. For at helten omvendt til sidst skal nå sit mål og overvinde det, der ofte ligner en næsten uovervindelig modstander, må han have nogen til at hjælpe ham. Han har altså en hjælper.

”Hvad har al denne eventyrsnak med mig og min kommunikation at gøre?”, tænker du måske. Ganske meget faktisk. Modellen fortæller ikke alene noget om rollefordelingen i eventyr. Den fortæller også noget grundlæggende om, hvordan vi som mennesker opfatter verden omkring os: nemlig med udgangspunkt i os selv. Vi har alle en række mål, vi stræber efter at nå; en spændende karriere, et godt familieliv, succes på jobbet osv. Det
gælder også for dine modtagere. De har en række forskellige mål, som de gerne vil nå. Og det er i lyset af de mål, at de vurderer det, du siger til dem: Hvordan påvirker det her mine mål? Hjælper det mig, eller gør det det sværere for mig at nå i mål? Dine modtagere lytter med andre ord til dit budskab med tanke på, hvordan det påvirker dem og deres målsætninger. Sætter du dig selv i centrum og beder dine modtagere hjælpe dig med
et eller andet, for at du kan nå dit mål, ja så presser du dine modtagere til enten at indtage en hjælperroller eller en modstanderrolle – helterollen har du jo selv taget. Hvis du er på god fod med dine modtagere, kan det godt tænkes, at de indtager hjælperrollen. Men hvis I ikke har nogen tæt relation, eller din troværdighed ikke er på sit højeste, så risikerer du, at modtagerne tager modstanderrollen. Og så bliver det svært for dig at
skabe motivation og påvirke modtagernes adfærd (i en positiv retning).

Modtagerne er helte

Modellen giver dig altså tre roller at arbejde med: helten, hjælperen og modstanderen. Og som du sikkert allerede har regnet ud, er det smart at sætte modtageren i helterollen og dig selv i hjælperrollen, hvis du gerne vil sikre dig modtagernes velvilje. At sætte modtagerne i helterollen betyder ikke, at du skal fedte for dem, stryge dem med hårene eller gøre dem til superstjerner i dit oplæg. Det betyder, at de skal opleve, at du taler til dem, og at du har sat dig ind i, hvordan det, du siger, vedrører dem. Du skal altså oversætte dit budskab til deres verden. Det vil i eksemplet med den nye strategi sige, at du fortæller dem, hvad strategien betyder for dem. Hvordan vil den påvirke deres arbejde eller den del af organisationen, de sidder i? Hvad bliver anderledes for dem? Og
hvordan vil de mærke en forbedring, når strategien er implementeret?

Hvad drømmer helten om?

Jo mere attraktivt et mål du kan tale frem, jo mere motiverede vil dine medarbejdere (heltene) være for at forsøge at nå det. Gør dig derfor umage, når du udvælger, hvilket mål du vil tale ind i. Start med at sætte dig ind i, hvad de drømmer om: Hvad er vigtigt for dem ift. deres arbejde? Er det at udvikle og finde på smarte løsninger, at give god kundeservice, at hjælpe brugerne, at holde styr på budgetterne eller noget helt femte?

Når du har lavet din modtageranalyse, er opgaven at finde et mål, som alle – eller i hvert fald hovedparten af modtagerne – kan tænkes at dele. Det virker stærkest, hvis du kan finde et mål, som ligger modtagerne forholdsvis nært, som fx at få succes med et konkret projekt, de går op i, eller at få mere tid til/bedre forhold for at løse kernearbejdsopgaver. Mål, der ligger fjernere fra modtagernes egeninteresse, fx større vækst for hele organisationen, vil have en svagere effekt, fordi det har mindre direkte indflydelse på modtagernes hverdag. Samtidig er det vigtigt, at du vælger et mål, som det er troværdigt, at du vil hjælpe dem med at nå.

Afhængigt af hvem du taler til, vil det ofte være en fordel at tale om lidt forskellige mål, selvom det grundlæggende er det samme budskab, du er i byen med. Det er ikke udtryk for, at du forsøger at snyde modtagerne, men derimod for at du har målrettet din formidling til de konkrete modtagere.

Du skal være hjælperen

Selvom du skal være hjælperen, må du gerne tale om dig selv. Faktisk bør du altid være synlig og klar i din kommunikation, så dine medarbejdere ved, hvor du står. Det er sjældent nok at lade budskabet tale for selv; dine medarbejdere vil gerne høre dig melde klarest muligt ud om retningen og dine forventninger. Det vigtige er bare, at du ikke først og fremmest taler om mål, som er vigtige for dig (eller ledelsen), men også får modtagernes perspektiv med. Er det relevant, må du gerne synliggøre, hvordan du vil hjælpe modtagerne med at nå deres mål, men det skal ikke være dig, der er hovedpersonen.

Brug modstanden klogt

Indimellem skal du sikkert melde noget ud, som det er meget svært at finde en positiv vinkel på set med modtagernes briller. Det kan være en ændring i arbejdsgangene for hele organisationen, som er besluttet i topledelsen, og som giver værdi mange andre steder i organisationen, bare ikke lige for dem, du skal tale til. Hvad kan du så gøre for at sætte modtagerne i helterollen?

Hvis dit budskab primært giver bøvl for modtagerne, kan du med fordel sætte de nye arbejdsgange i modstanderrollen og fx sige: ”Jeg ved godt, at det nye registreringssystem
er bøvlet, og at I hellere vil bruge tiden på at komme videre med jeres andre arbejdsopgaver. Men jeg vil gøre alt, hvad jeg kan for at sikre, at vi ikke skal registrere mere end højest nødvendigt, sådan at vi bruger mindst mulig tid på det.” I stedet for at forsøge at sælge ændringen som noget positivt, anerkender du, at ændringen medfører
ekstra besvær. Men ved at sætte dig selv i hjælperrollen kan du forsøge at fokusere på det, I faktisk kan gøre noget ved, nemlig hvordan I håndterer det ekstra besvær.

Andre gange kan modstanderrollen udfyldes af de bekymringer eller indvendinger, dine modtagere har: Er de bekymrede for, om manglende tid kan stå i vejen for, at I når i mål? Eller husker de måske tilbage på det seneste forandringstiltag, som aldrig rigtig gav de ønskede resultater? I sådanne tilfælde må du som hjælper pege på modstanden og fortælle, hvordan du forestiller dig, at I kan overvinde den.

Hjælperrollen giver troværdighed og ejerskab

Det er ikke kun modtagerne, der har glæde af, at du sætter dig selv i hjælperrollen og dem i helterollen. Bruger du heltemodellen i din ledelseskommunikation, har det også klare fordele for dit lederskab:

For det første hjælper du dine medarbejdere til bedre at finde motivation og tage ejerskab for den udvikling, du ønsker. Sætter du dine modtagere i helterollen og taler ind i deres mål, skaber du nemlig et stærkt ”why”. Du gør det tydeligt for modtagerne, hvordan det, du siger, påvirker dem, og dermed hvorfor de skal gøre, som du foreslår. Og netop dette ”hvorfor” har afgørende betydning for medarbejdernes motivation og vilje til at tage ansvar for at få noget til at ske.

For det andet påvirker det din troværdighed positivt, at du sætter dine medarbejdere i centrum. På den måde viser du dem, at du vil dem det godt, og at du interesserer dig for dem. Selv de gange hvor du er i byen med et negativt budskab. Omvendt påvirker det hurtigt din troværdighed negativt, hvis du sætter dig selv eller ledelsen i helterollen, fordi medarbejderne kan blive sure og frustrerede over, at du ikke har blik for andet end
dine egne mål.

Fra helt til hjælper

Følte du dig lidt ramt af eksemplet fra indledningen? Hvis du gjorde, er det et tegn på, at du – som rigtig mange andre ledere – kommer til at sætte dig selv i helterollen og tale ud fra de mål og ambitioner, du har. Som artiklen her gerne skulle have vist, er det ikke hensigtsmæssigt. Uanset om dit budskab påvirker modtagerne positivt eller negativt, så
har du væsentligt bedre chancer for en god modtagelse, hvis du sørger for at sætte dine modtagere i helterollen. Lad os lige se på eksemplet fra indledningen – hvordan kunne det se ud, hvis rollerne var byttet om?

”Igennem det seneste år har vi alle sammen mærket, at vi har skullet løbe hurtigere for at følge med. Og at der hele tiden kommer nye regler og krav, som vi skal leve op til. Det er selvfølgelig altid krævende at skulle lave forandringer, men som I nok også har oplevet, arbejder vi ikke fuldt ud på den smarteste måde. Det har vi forsøgt at tage højde for i den nye strategi. Derfor er det mit håb og min faste overbevisning, at I vil opleve, at hverdagen bliver lidt nemmere og lidt sjovere, når vi får ført de nye planer ud i livet. På den måde får I mere tid til at koncentrere jer om det, I er bedst til, nemlig at lave førsteklasses produkter til vores kunder.”

Næste gang du har brug for at skabe motivation og ejerskab, så hav modtagernes behov for at kunne opfylde deres mål i baghovedet, når du vælger, hvordan du vil præsentere dit budskab. Tilpas din præsentation, så modtagerne oplever, at du taler til dem og har sat dig ind i, hvordan dit
budskab påvirker deres verden. På den måde kommer du tættere på at nå dit eget mål.

---

Skal du eller din organisation være bedre til storytelling? Vi kommer gerne med et bud på, hvordan vi kan løfte jer.