Forandringer sker ikke af sig selv, selvom du og din øverste ledelse bruger metervis af spalteplads på at forklare, hvorfor de er nødvendige. Ved at bruge principper fra socialpsykologien kan du på troværdig vis være med til at påvirke adfærd i din organisation – måske tager det dog lidt længere tid, end din over-optimistiske CEO ville ønske.

 1 
...du må gerne dele vores artikler :)

 

Karin er administrerende direktør. Sammen med sin direktion har hun udarbejdet en ny strategi. Strategien skal de ”rulle ud”, for at virksomheden (og aktionærerne) kan nå målet om at komme ind på det amerikanske marked. Det er her, du kommer ind i billedet. Karin er en dygtig leder, der anerkender kommunikationens store betydning. Men selv Karin kan blive bedre, for én ting er at kunne formulere vigtige strategier og hvilke forandringer, de fører med sig. Noget andet er at gennemføre forandringerne. Det kan Karin ikke uden støtte og aktiv kommunikation fra sine mellemledere, blandt andre dig.

I Rhetorica har vi den store fornøjelse ofte at arbejde med topdirektører som Karin. Vi giver dem konkrete redskaber til strategisk forandringskommunikation, der tager afsæt i velbegrundet forskning. Den forskning viser, at den vigtigste kommunikationskanal er lederne og ikke mindst mellemlederne. Og at nok så rationelle argumenter ikke altid er nok; der skal mere til for at få medarbejderne til at tro på en forandring, der endnu ligger ude i fremtiden.

 

Kun én ud af tre lykkes

Der er i litteraturen om forandringer mange forskellige tal på, hvor stor en del af iværksatte forandringer, der ikke fører til de resultater, ledelsen havde planlagt og håbet på. Et validt nedslag finder vi i 2008, hvor den internationale konsulentvirksomhed McKinsey spurgte 3.199 ledere på executive niveau. De svarede, at ”only one transformation in three succeed”. En klar udfordring for Karin og mange andre ledere er altså, at det, der på papiret ser ud til at være logisk at implementere, ikke er det i virkeligheden. Det gælder, uanset at du har forklaret logikken i forandringen og kommunikeret gennem alle kanaler; lige fra intranettet, medarbejderbladet og det interne sociale netværk, til kaskader gennem lederhierarkiet.

 

Samme gamle rille

Navnlig den sidste kanal, lederne og mellemlederne, er afgørende for at kommunikationen vil virke. Flere undersøgelser viser, at nærmeste leder er den vigtigste kanal for medarbejderne, når der skal kommunikeres budskaber til organisationen (det fremgår bl.a. af Helle Petersens forskning om forandringskommunikation i Novo Nordisk). Som nærmeste leder for dine medarbejdere har du optimale muligheder for at tilpasse budskaberne, detaljeringsgraden, hastigheden og omfanget af det, du ønsker at kommunikere, så det matcher deres hverdag og de fælles mål, I har sammen.

Sammen med resten af organisationen har Karin rekrutteret en række respekterede ledere i organisationen, blandt andet dig. Du og dine kollegaer anerkender, at ledelse ofte defineres af den måde, I kommunikerer på. Men i Rhetorica oplever vi også, at gode ledere som Karin sidder fast i den samme gamle rille, hvor de logiske argumenter og forklaringer fylder uforholdsmæssigt meget. De logiske argumenter er ganske vist vigtige: De kan forklare rationalet og logikken bag forandringen, de kan opridse ”før- og efter-situationen”, og de kan fortælle om den adfærd, de gerne vil se fra medarbejderne. Argumenter og forklaringer er gode til at sikre, at medarbejderne har forstået, hvad forandringen går ud på. Og muligvis også give svaret på det meget afgørende spørgsmål om, hvorfor jeres organisation skal gennemføre den pågældende forandring. Men det er ofte ikke nok. Der er nemlig langt fra forståelse til reel handling.

For hvordan forklarer I, uden nogen håndfaste beviser, at det vil gå, som I antager? Forandringen er netop ikke trådt i kraft endnu, og skeptikerne kan meget hurtigt nå at pege på, at ”sidste gang skete der slet ikke det, I havde frygtet”. Der begynder dermed at være tale om en trossag snarere end formel logik (selvom der naturligvis også kan være nok så mange statistisk sandsynlige begrundelser bag beslutningen).

 

Social indflydelse

Dermed er vi nået til to andre knapper, som I kan skrue på, når vi taler forandringskommunikation. Vi finder dem i psykologisk forskning om social indflydelse. De handler om, hvad der skal til, for at vi tilslutter os andres forslag og (potentielt) ændrer adfærd – inden for markedsføring såvel som forandringskommunikation. En af de mest fremtrædende forskere på området er den amerikanske psykolog Robert B. Cialdini. Han har gennem sine eksperimenter og feltstudier fundet frem til et antal principper, vi kan tage i brug, når vi ønsker at påvirke andre mennesker, fx kolleger eller medarbejdere, i en bestemt retning. To af hans principper skal vi se nærmere på i denne artikel. De handler om såkaldt forpligtelse og konsistens samt det sociale bevis.

Princippet om forpligtelse og konsistens siger, at når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger. I hverdagen kender vi det eksempelvis ved, at vi føler os ekstra forpligtede på noget, hvis vi har sagt det høj foran andre, fx ”at nu vil jeg begynde at dyrke mere motion”. Har du først sagt A, må du også sige B…

Cialdinis andet princip om det sociale bevis handler om, at vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør, for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre. Vi kender det fra situationer, hvor vi er usikre på udfaldet af det valg, vi skal træffe, og derfor skeler til, hvad andre gør. Hvis alle dine kollegaer læser Cialdini, bør du vel også gøre det (de kan næppe tage fejl…).

 

Lidt fakta

Robert Cialdinis psykologiske principper

Forpligtelse og konsistens: Når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger.

Det sociale bevis: Vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre.

I sin forskning behandler Cialdini i alt seks principper for overbevisning. Udover de to vi ser nærmere på i denne artikel, arbejder han med gensidighed, sympati, autoritet og knaphed.

 

Ambassadører: Involvering og troværdighed

Hvad betyder de to principper i virkeligheden, når du sammen med Karin og dine kollegaer på lederniveau skal få de nødvendige forandringer til at leve i organisationen? Kigger vi mod Cialdinis princip om forpligtelse og konsistens, handler det om, at du og udvalgte medarbejdere skal involveres tidligt i processen: Dels for at få mulighed for at præge processen, dels fordi I, i kraft af jeres deltagelse i processen, påtager jer et større ansvar for indholdet (forpligtelse). Det betyder, at I efterfølgende også ønsker at se en klar sammenhæng mellem det, I selv har deltaget i, og så udrulningen. Når I først har sagt A, må I også sige B (konsistens).

Det andet aspekt handler om det sociale bevis. Når ambassadørtankegangen vinder mere og mere frem i forandringsledelse, giver det utrolig god mening. Hvis dine medarbejdere har valget mellem at tro på en fjern ledelse og så dig – som de kender godt, kan identificere sig med, og som de ved, vil dem det godt – vil de i mange tilfælde gøre det sidste. Ambassadørerne er i sagens natur mere troværdige (i hvert fald på papiret), fordi de ikke har samme aktier i projektet som Karin og de andre topledere. Ikke mindst i skandinaviske organisationer med en overvejende flad struktur og en høj grad af autonomi, hvor medarbejdere og mellemledere forventes at kunne argumentere imod en ledelsesbeslutning, de er uenig i (også selvom de ikke har mandat til at ændre den).

 

Kan det ikke misbruges? 

Din indre skeptiker tænker nu, at det vel ikke kan passe, at vi mennesker er så irrationelle. Hvis vi bare har gode grunde, følger vi dem vel også? Nej, det gør vi ikke! Det underbygger Cialdinis (og flere hyldekilometer af andre dygtige forskeres) indsigter. Særligt når vi er meget pressede, fx i de stærkt stressede situationer, som uvished, om hvad fremtiden bringer, ofte indebærer. Men der er naturligvis et dilemma. For flertallet kan sagtens tage fejl. Og sammenhæng mellem A og B gør ikke nødvendigvis selve forandringen, fx nedskæringer, mere spiselig, hvis du står til at blive fyret.

Til gengæld kan det i høj grad være med til at påvirke din troværdighed som leder, om du anvender disse principper eller ej. Men som i alle andre situationer, hvor du anvender indsigt fra adfærdsforskningen, er det et vigtigt princip, at du kun bør anvende denne indsigt (fx de to principper, vi her arbejder med) til at påvirke menneskers adfærd i en forudsigelig retning uden at berøve dem for valgmuligheder. Fratager du dem muligheden for at mene noget andet end dig, manipulerer du med dem, og det kan vi ikke anbefale; om ikke af andre grunde, så fordi det sjældent er godt for din troværdighed på den lange bane – det moralske aspekt overlader vi til dig selv.

 

Hverken forandringer eller troværdighed kommer af sig selv

En af de udfordringer, vi ofte hører om i Rhetorica, er afstanden mellem dem, der leder, og alle de andre, ”der bare følger efter”. I en forandringskontekst er det oftest Karin og ledelsen (eller deres Change Management Department for at bruge et kært nudansk ord) på den ene side og resten af organisationen på den anden. Forandringens vinde blæser hårdt, og medarbejderne kan ikke følge med.

Vores afsluttende pointe er, at det at få folk til at forpligte sig på at skabe de små forandringer, blandt andet fordi de kan se deres nærmeste leder eller kollegaer føre an (det sociale bevis), ofte kræver tid. Selvom din virksomhed af hensyn til fx aktionærer ikke kan offentliggøre følsomme oplysninger, kan I godt informere om processen. Og når I så følger processen, vil de, der er berørte, kunne sige: ”Aha, de gjorde, som de sagde, selvom det gør ondt”. Hvilket i sidste ende vil give dig ambassadører, som tør stå på mål for både beslutninger og implementering af de forandringer, der følger. 

 

Af Jens Steen Larsen og Marcus Lantz

 

 1 
 


Læs mere

Om forpligtelser, konsistens og det sociale bevis: Robert B. Cialdini ”Influence – Science and Practice”, 2007
Om vigtigheden af timing: Robert B. Cialdinis nyeste bog: ”Pre-suasion”, 2016
Om den emotionelle side ved forandringsledelse: Carolyn Aiken & Scott Keller, The irrational side of change management, McKinsey Quarterly, April 2009

 

stdClass Object
(
    [id] => 64
    [asset_id] => 305
    [title] => Har du først sagt A…
    [alias] => har-du-forst-sagt-a
    [introtext] => 

 1 
...du må gerne dele vores artikler :)

 

Karin er administrerende direktør. Sammen med sin direktion har hun udarbejdet en ny strategi. Strategien skal de ”rulle ud”, for at virksomheden (og aktionærerne) kan nå målet om at komme ind på det amerikanske marked. Det er her, du kommer ind i billedet. Karin er en dygtig leder, der anerkender kommunikationens store betydning. Men selv Karin kan blive bedre, for én ting er at kunne formulere vigtige strategier og hvilke forandringer, de fører med sig. Noget andet er at gennemføre forandringerne. Det kan Karin ikke uden støtte og aktiv kommunikation fra sine mellemledere, blandt andre dig.

I Rhetorica har vi den store fornøjelse ofte at arbejde med topdirektører som Karin. Vi giver dem konkrete redskaber til strategisk forandringskommunikation, der tager afsæt i velbegrundet forskning. Den forskning viser, at den vigtigste kommunikationskanal er lederne og ikke mindst mellemlederne. Og at nok så rationelle argumenter ikke altid er nok; der skal mere til for at få medarbejderne til at tro på en forandring, der endnu ligger ude i fremtiden.

 

Kun én ud af tre lykkes

Der er i litteraturen om forandringer mange forskellige tal på, hvor stor en del af iværksatte forandringer, der ikke fører til de resultater, ledelsen havde planlagt og håbet på. Et validt nedslag finder vi i 2008, hvor den internationale konsulentvirksomhed McKinsey spurgte 3.199 ledere på executive niveau. De svarede, at ”only one transformation in three succeed”. En klar udfordring for Karin og mange andre ledere er altså, at det, der på papiret ser ud til at være logisk at implementere, ikke er det i virkeligheden. Det gælder, uanset at du har forklaret logikken i forandringen og kommunikeret gennem alle kanaler; lige fra intranettet, medarbejderbladet og det interne sociale netværk, til kaskader gennem lederhierarkiet.

 

Samme gamle rille

Navnlig den sidste kanal, lederne og mellemlederne, er afgørende for at kommunikationen vil virke. Flere undersøgelser viser, at nærmeste leder er den vigtigste kanal for medarbejderne, når der skal kommunikeres budskaber til organisationen (det fremgår bl.a. af Helle Petersens forskning om forandringskommunikation i Novo Nordisk). Som nærmeste leder for dine medarbejdere har du optimale muligheder for at tilpasse budskaberne, detaljeringsgraden, hastigheden og omfanget af det, du ønsker at kommunikere, så det matcher deres hverdag og de fælles mål, I har sammen.

Sammen med resten af organisationen har Karin rekrutteret en række respekterede ledere i organisationen, blandt andet dig. Du og dine kollegaer anerkender, at ledelse ofte defineres af den måde, I kommunikerer på. Men i Rhetorica oplever vi også, at gode ledere som Karin sidder fast i den samme gamle rille, hvor de logiske argumenter og forklaringer fylder uforholdsmæssigt meget. De logiske argumenter er ganske vist vigtige: De kan forklare rationalet og logikken bag forandringen, de kan opridse ”før- og efter-situationen”, og de kan fortælle om den adfærd, de gerne vil se fra medarbejderne. Argumenter og forklaringer er gode til at sikre, at medarbejderne har forstået, hvad forandringen går ud på. Og muligvis også give svaret på det meget afgørende spørgsmål om, hvorfor jeres organisation skal gennemføre den pågældende forandring. Men det er ofte ikke nok. Der er nemlig langt fra forståelse til reel handling.

For hvordan forklarer I, uden nogen håndfaste beviser, at det vil gå, som I antager? Forandringen er netop ikke trådt i kraft endnu, og skeptikerne kan meget hurtigt nå at pege på, at ”sidste gang skete der slet ikke det, I havde frygtet”. Der begynder dermed at være tale om en trossag snarere end formel logik (selvom der naturligvis også kan være nok så mange statistisk sandsynlige begrundelser bag beslutningen).

 

Social indflydelse

Dermed er vi nået til to andre knapper, som I kan skrue på, når vi taler forandringskommunikation. Vi finder dem i psykologisk forskning om social indflydelse. De handler om, hvad der skal til, for at vi tilslutter os andres forslag og (potentielt) ændrer adfærd – inden for markedsføring såvel som forandringskommunikation. En af de mest fremtrædende forskere på området er den amerikanske psykolog Robert B. Cialdini. Han har gennem sine eksperimenter og feltstudier fundet frem til et antal principper, vi kan tage i brug, når vi ønsker at påvirke andre mennesker, fx kolleger eller medarbejdere, i en bestemt retning. To af hans principper skal vi se nærmere på i denne artikel. De handler om såkaldt forpligtelse og konsistens samt det sociale bevis.

Princippet om forpligtelse og konsistens siger, at når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger. I hverdagen kender vi det eksempelvis ved, at vi føler os ekstra forpligtede på noget, hvis vi har sagt det høj foran andre, fx ”at nu vil jeg begynde at dyrke mere motion”. Har du først sagt A, må du også sige B…

Cialdinis andet princip om det sociale bevis handler om, at vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør, for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre. Vi kender det fra situationer, hvor vi er usikre på udfaldet af det valg, vi skal træffe, og derfor skeler til, hvad andre gør. Hvis alle dine kollegaer læser Cialdini, bør du vel også gøre det (de kan næppe tage fejl…).

 

Lidt fakta

Robert Cialdinis psykologiske principper

Forpligtelse og konsistens: Når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger.

Det sociale bevis: Vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre.

I sin forskning behandler Cialdini i alt seks principper for overbevisning. Udover de to vi ser nærmere på i denne artikel, arbejder han med gensidighed, sympati, autoritet og knaphed.

 

Ambassadører: Involvering og troværdighed

Hvad betyder de to principper i virkeligheden, når du sammen med Karin og dine kollegaer på lederniveau skal få de nødvendige forandringer til at leve i organisationen? Kigger vi mod Cialdinis princip om forpligtelse og konsistens, handler det om, at du og udvalgte medarbejdere skal involveres tidligt i processen: Dels for at få mulighed for at præge processen, dels fordi I, i kraft af jeres deltagelse i processen, påtager jer et større ansvar for indholdet (forpligtelse). Det betyder, at I efterfølgende også ønsker at se en klar sammenhæng mellem det, I selv har deltaget i, og så udrulningen. Når I først har sagt A, må I også sige B (konsistens).

Det andet aspekt handler om det sociale bevis. Når ambassadørtankegangen vinder mere og mere frem i forandringsledelse, giver det utrolig god mening. Hvis dine medarbejdere har valget mellem at tro på en fjern ledelse og så dig – som de kender godt, kan identificere sig med, og som de ved, vil dem det godt – vil de i mange tilfælde gøre det sidste. Ambassadørerne er i sagens natur mere troværdige (i hvert fald på papiret), fordi de ikke har samme aktier i projektet som Karin og de andre topledere. Ikke mindst i skandinaviske organisationer med en overvejende flad struktur og en høj grad af autonomi, hvor medarbejdere og mellemledere forventes at kunne argumentere imod en ledelsesbeslutning, de er uenig i (også selvom de ikke har mandat til at ændre den).

 

Kan det ikke misbruges? 

Din indre skeptiker tænker nu, at det vel ikke kan passe, at vi mennesker er så irrationelle. Hvis vi bare har gode grunde, følger vi dem vel også? Nej, det gør vi ikke! Det underbygger Cialdinis (og flere hyldekilometer af andre dygtige forskeres) indsigter. Særligt når vi er meget pressede, fx i de stærkt stressede situationer, som uvished, om hvad fremtiden bringer, ofte indebærer. Men der er naturligvis et dilemma. For flertallet kan sagtens tage fejl. Og sammenhæng mellem A og B gør ikke nødvendigvis selve forandringen, fx nedskæringer, mere spiselig, hvis du står til at blive fyret.

Til gengæld kan det i høj grad være med til at påvirke din troværdighed som leder, om du anvender disse principper eller ej. Men som i alle andre situationer, hvor du anvender indsigt fra adfærdsforskningen, er det et vigtigt princip, at du kun bør anvende denne indsigt (fx de to principper, vi her arbejder med) til at påvirke menneskers adfærd i en forudsigelig retning uden at berøve dem for valgmuligheder. Fratager du dem muligheden for at mene noget andet end dig, manipulerer du med dem, og det kan vi ikke anbefale; om ikke af andre grunde, så fordi det sjældent er godt for din troværdighed på den lange bane – det moralske aspekt overlader vi til dig selv.

 

Hverken forandringer eller troværdighed kommer af sig selv

En af de udfordringer, vi ofte hører om i Rhetorica, er afstanden mellem dem, der leder, og alle de andre, ”der bare følger efter”. I en forandringskontekst er det oftest Karin og ledelsen (eller deres Change Management Department for at bruge et kært nudansk ord) på den ene side og resten af organisationen på den anden. Forandringens vinde blæser hårdt, og medarbejderne kan ikke følge med.

Vores afsluttende pointe er, at det at få folk til at forpligte sig på at skabe de små forandringer, blandt andet fordi de kan se deres nærmeste leder eller kollegaer føre an (det sociale bevis), ofte kræver tid. Selvom din virksomhed af hensyn til fx aktionærer ikke kan offentliggøre følsomme oplysninger, kan I godt informere om processen. Og når I så følger processen, vil de, der er berørte, kunne sige: ”Aha, de gjorde, som de sagde, selvom det gør ondt”. Hvilket i sidste ende vil give dig ambassadører, som tør stå på mål for både beslutninger og implementering af de forandringer, der følger. 

 

Af Jens Steen Larsen og Marcus Lantz

 

 1 
 


Læs mere

Om forpligtelser, konsistens og det sociale bevis: Robert B. Cialdini ”Influence – Science and Practice”, 2007
Om vigtigheden af timing: Robert B. Cialdinis nyeste bog: ”Pre-suasion”, 2016
Om den emotionelle side ved forandringsledelse: Carolyn Aiken & Scott Keller, The irrational side of change management, McKinsey Quarterly, April 2009

 

[fulltext] => [state] => 1 [catid] => 13 [created] => 2018-01-09 12:12:12 [created_by] => 373 [created_by_alias] => [modified] => 2018-06-14 13:29:18 [modified_by] => 373 [checked_out] => 0 [checked_out_time] => 0000-00-00 00:00:00 [publish_up] => 2018-01-09 12:12:12 [publish_down] => 0000-00-00 00:00:00 [images] => {"image_intro":"images\/Articles\/6_har_du_sagt_A.png","float_intro":"","image_intro_alt":"","image_intro_caption":"","image_fulltext":"images\/Articles\/6_har_du_sagt_A.png","float_fulltext":"","image_fulltext_alt":"","image_fulltext_caption":""} [urls] => {"urla":false,"urlatext":"","targeta":"","urlb":false,"urlbtext":"","targetb":"","urlc":false,"urlctext":"","targetc":""} [attribs] => {"article_layout":"","show_title":"","link_titles":"","show_tags":"","show_intro":"","info_block_position":"","info_block_show_title":"","show_category":"","link_category":"","show_parent_category":"","link_parent_category":"","show_associations":"","show_author":"","link_author":"","show_create_date":"","show_modify_date":"","show_publish_date":"","show_item_navigation":"","show_icons":"","show_print_icon":"","show_email_icon":"","show_vote":"","show_hits":"","show_noauth":"","urls_position":"","alternative_readmore":"","article_page_title":"","show_publishing_options":"","show_article_options":"","show_urls_images_backend":"","show_urls_images_frontend":""} [version] => 9 [ordering] => 36 [metakey] => [metadesc] => [access] => 1 [hits] => 747 [metadata] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [robots] => [author] => [rights] => [xreference] => ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [featured] => 0 [language] => da-DK [xreference] => [category_title] => Viden [category_alias] => viden [category_access] => 1 [author] => Louise [parent_title] => ROOT [parent_id] => 1 [parent_route] => [parent_alias] => root [rating] => [rating_count] => [params] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [article_layout] => _:default [show_title] => 1 [link_titles] => 1 [show_intro] => 1 [info_block_position] => 0 [info_block_show_title] => 0 [show_category] => 0 [link_category] => 1 [show_parent_category] => 0 [link_parent_category] => 0 [show_associations] => 0 [flags] => 1 [show_author] => 0 [link_author] => 0 [show_create_date] => 0 [show_modify_date] => 0 [show_publish_date] => 0 [show_item_navigation] => 0 [show_vote] => 0 [show_readmore] => 1 [show_readmore_title] => 0 [readmore_limit] => 100 [show_tags] => 0 [show_icons] => 0 [show_print_icon] => 0 [show_email_icon] => 0 [show_hits] => 0 [show_noauth] => 0 [urls_position] => 1 [captcha] => [show_publishing_options] => 1 [show_article_options] => 1 [save_history] => 1 [history_limit] => 10 [show_urls_images_frontend] => 0 [show_urls_images_backend] => 1 [targeta] => 0 [targetb] => 0 [targetc] => 0 [float_intro] => none [float_fulltext] => none [category_layout] => _:blog [show_category_heading_title_text] => 0 [show_category_title] => 0 [show_description] => 0 [show_description_image] => 0 [maxLevel] => 1 [show_empty_categories] => 0 [show_no_articles] => 1 [show_subcat_desc] => 0 [show_cat_num_articles] => 0 [show_cat_tags] => 0 [show_base_description] => 0 [maxLevelcat] => -1 [show_empty_categories_cat] => 0 [show_subcat_desc_cat] => 0 [show_cat_num_articles_cat] => 0 [num_leading_articles] => 0 [num_intro_articles] => 15 [num_columns] => 1 [num_links] => 0 [multi_column_order] => 0 [show_subcategory_content] => 0 [show_pagination_limit] => 0 [filter_field] => hide [show_headings] => 0 [list_show_date] => 0 [date_format] => [list_show_hits] => 0 [list_show_author] => 0 [orderby_pri] => order [orderby_sec] => rdate [order_date] => published [show_pagination] => 1 [show_pagination_results] => 1 [show_featured] => show [show_feed_link] => 0 [feed_summary] => 0 [feed_show_readmore] => 0 [sef_advanced] => 1 [sef_ids] => 1 [custom_fields_enable] => 1 [show_page_heading] => 0 [layout_type] => blog [menu_text] => 1 [menu_show] => 1 [pageclass_sfx] => catblog viden [secure] => 0 [page_title] => Viden [page_description] => Kommunikation, der overbeviser, motiverer og skaber adfærd. [page_rights] => [robots] => [access-view] => 1 ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [tagLayout] => Joomla\CMS\Layout\FileLayout Object ( [layoutId:protected] => joomla.content.tags [basePath:protected] => [fullPath:protected] => [includePaths:protected] => Array ( ) [options:protected] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [component] => com_content [client] => 0 ) [initialized:protected] => [separator] => . ) [data:protected] => Array ( ) [debugMessages:protected] => Array ( ) ) [slug] => 64:har-du-forst-sagt-a [catslug] => 13:viden [parent_slug] => [readmore_link] => /viden/har-du-forst-sagt-a [text] =>

 1 
...du må gerne dele vores artikler :)

 

Karin er administrerende direktør. Sammen med sin direktion har hun udarbejdet en ny strategi. Strategien skal de ”rulle ud”, for at virksomheden (og aktionærerne) kan nå målet om at komme ind på det amerikanske marked. Det er her, du kommer ind i billedet. Karin er en dygtig leder, der anerkender kommunikationens store betydning. Men selv Karin kan blive bedre, for én ting er at kunne formulere vigtige strategier og hvilke forandringer, de fører med sig. Noget andet er at gennemføre forandringerne. Det kan Karin ikke uden støtte og aktiv kommunikation fra sine mellemledere, blandt andre dig.

I Rhetorica har vi den store fornøjelse ofte at arbejde med topdirektører som Karin. Vi giver dem konkrete redskaber til strategisk forandringskommunikation, der tager afsæt i velbegrundet forskning. Den forskning viser, at den vigtigste kommunikationskanal er lederne og ikke mindst mellemlederne. Og at nok så rationelle argumenter ikke altid er nok; der skal mere til for at få medarbejderne til at tro på en forandring, der endnu ligger ude i fremtiden.

 

Kun én ud af tre lykkes

Der er i litteraturen om forandringer mange forskellige tal på, hvor stor en del af iværksatte forandringer, der ikke fører til de resultater, ledelsen havde planlagt og håbet på. Et validt nedslag finder vi i 2008, hvor den internationale konsulentvirksomhed McKinsey spurgte 3.199 ledere på executive niveau. De svarede, at ”only one transformation in three succeed”. En klar udfordring for Karin og mange andre ledere er altså, at det, der på papiret ser ud til at være logisk at implementere, ikke er det i virkeligheden. Det gælder, uanset at du har forklaret logikken i forandringen og kommunikeret gennem alle kanaler; lige fra intranettet, medarbejderbladet og det interne sociale netværk, til kaskader gennem lederhierarkiet.

 

Samme gamle rille

Navnlig den sidste kanal, lederne og mellemlederne, er afgørende for at kommunikationen vil virke. Flere undersøgelser viser, at nærmeste leder er den vigtigste kanal for medarbejderne, når der skal kommunikeres budskaber til organisationen (det fremgår bl.a. af Helle Petersens forskning om forandringskommunikation i Novo Nordisk). Som nærmeste leder for dine medarbejdere har du optimale muligheder for at tilpasse budskaberne, detaljeringsgraden, hastigheden og omfanget af det, du ønsker at kommunikere, så det matcher deres hverdag og de fælles mål, I har sammen.

Sammen med resten af organisationen har Karin rekrutteret en række respekterede ledere i organisationen, blandt andet dig. Du og dine kollegaer anerkender, at ledelse ofte defineres af den måde, I kommunikerer på. Men i Rhetorica oplever vi også, at gode ledere som Karin sidder fast i den samme gamle rille, hvor de logiske argumenter og forklaringer fylder uforholdsmæssigt meget. De logiske argumenter er ganske vist vigtige: De kan forklare rationalet og logikken bag forandringen, de kan opridse ”før- og efter-situationen”, og de kan fortælle om den adfærd, de gerne vil se fra medarbejderne. Argumenter og forklaringer er gode til at sikre, at medarbejderne har forstået, hvad forandringen går ud på. Og muligvis også give svaret på det meget afgørende spørgsmål om, hvorfor jeres organisation skal gennemføre den pågældende forandring. Men det er ofte ikke nok. Der er nemlig langt fra forståelse til reel handling.

For hvordan forklarer I, uden nogen håndfaste beviser, at det vil gå, som I antager? Forandringen er netop ikke trådt i kraft endnu, og skeptikerne kan meget hurtigt nå at pege på, at ”sidste gang skete der slet ikke det, I havde frygtet”. Der begynder dermed at være tale om en trossag snarere end formel logik (selvom der naturligvis også kan være nok så mange statistisk sandsynlige begrundelser bag beslutningen).

 

Social indflydelse

Dermed er vi nået til to andre knapper, som I kan skrue på, når vi taler forandringskommunikation. Vi finder dem i psykologisk forskning om social indflydelse. De handler om, hvad der skal til, for at vi tilslutter os andres forslag og (potentielt) ændrer adfærd – inden for markedsføring såvel som forandringskommunikation. En af de mest fremtrædende forskere på området er den amerikanske psykolog Robert B. Cialdini. Han har gennem sine eksperimenter og feltstudier fundet frem til et antal principper, vi kan tage i brug, når vi ønsker at påvirke andre mennesker, fx kolleger eller medarbejdere, i en bestemt retning. To af hans principper skal vi se nærmere på i denne artikel. De handler om såkaldt forpligtelse og konsistens samt det sociale bevis.

Princippet om forpligtelse og konsistens siger, at når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger. I hverdagen kender vi det eksempelvis ved, at vi føler os ekstra forpligtede på noget, hvis vi har sagt det høj foran andre, fx ”at nu vil jeg begynde at dyrke mere motion”. Har du først sagt A, må du også sige B…

Cialdinis andet princip om det sociale bevis handler om, at vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør, for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre. Vi kender det fra situationer, hvor vi er usikre på udfaldet af det valg, vi skal træffe, og derfor skeler til, hvad andre gør. Hvis alle dine kollegaer læser Cialdini, bør du vel også gøre det (de kan næppe tage fejl…).

 

Lidt fakta

Robert Cialdinis psykologiske principper

Forpligtelse og konsistens: Når vi træffer et valg eller tager stilling til noget, oplever vi et personligt pres for at opføre os på en måde, der er konsistent med de valg, vi tidligere har truffet. Vi føler os altså forpligtede til at handle i overensstemmelse med vores tidligere valg og beslutninger.

Det sociale bevis: Vi orienterer os efter, hvad folk omkring os gør for at finde ud af, hvad der er den rette adfærd i en given situation. Vi har altså en tilbøjelighed til at handle på nogenlunde samme måde som folk omkring os. Det gælder især i situationer, hvor det er vanskeligt for os at afgøre, hvad der er passende at gøre, og hvor vi antager, at folk omkring os har en større viden om, hvad der er det rette at gøre.

I sin forskning behandler Cialdini i alt seks principper for overbevisning. Udover de to vi ser nærmere på i denne artikel, arbejder han med gensidighed, sympati, autoritet og knaphed.

 

Ambassadører: Involvering og troværdighed

Hvad betyder de to principper i virkeligheden, når du sammen med Karin og dine kollegaer på lederniveau skal få de nødvendige forandringer til at leve i organisationen? Kigger vi mod Cialdinis princip om forpligtelse og konsistens, handler det om, at du og udvalgte medarbejdere skal involveres tidligt i processen: Dels for at få mulighed for at præge processen, dels fordi I, i kraft af jeres deltagelse i processen, påtager jer et større ansvar for indholdet (forpligtelse). Det betyder, at I efterfølgende også ønsker at se en klar sammenhæng mellem det, I selv har deltaget i, og så udrulningen. Når I først har sagt A, må I også sige B (konsistens).

Det andet aspekt handler om det sociale bevis. Når ambassadørtankegangen vinder mere og mere frem i forandringsledelse, giver det utrolig god mening. Hvis dine medarbejdere har valget mellem at tro på en fjern ledelse og så dig – som de kender godt, kan identificere sig med, og som de ved, vil dem det godt – vil de i mange tilfælde gøre det sidste. Ambassadørerne er i sagens natur mere troværdige (i hvert fald på papiret), fordi de ikke har samme aktier i projektet som Karin og de andre topledere. Ikke mindst i skandinaviske organisationer med en overvejende flad struktur og en høj grad af autonomi, hvor medarbejdere og mellemledere forventes at kunne argumentere imod en ledelsesbeslutning, de er uenig i (også selvom de ikke har mandat til at ændre den).

 

Kan det ikke misbruges? 

Din indre skeptiker tænker nu, at det vel ikke kan passe, at vi mennesker er så irrationelle. Hvis vi bare har gode grunde, følger vi dem vel også? Nej, det gør vi ikke! Det underbygger Cialdinis (og flere hyldekilometer af andre dygtige forskeres) indsigter. Særligt når vi er meget pressede, fx i de stærkt stressede situationer, som uvished, om hvad fremtiden bringer, ofte indebærer. Men der er naturligvis et dilemma. For flertallet kan sagtens tage fejl. Og sammenhæng mellem A og B gør ikke nødvendigvis selve forandringen, fx nedskæringer, mere spiselig, hvis du står til at blive fyret.

Til gengæld kan det i høj grad være med til at påvirke din troværdighed som leder, om du anvender disse principper eller ej. Men som i alle andre situationer, hvor du anvender indsigt fra adfærdsforskningen, er det et vigtigt princip, at du kun bør anvende denne indsigt (fx de to principper, vi her arbejder med) til at påvirke menneskers adfærd i en forudsigelig retning uden at berøve dem for valgmuligheder. Fratager du dem muligheden for at mene noget andet end dig, manipulerer du med dem, og det kan vi ikke anbefale; om ikke af andre grunde, så fordi det sjældent er godt for din troværdighed på den lange bane – det moralske aspekt overlader vi til dig selv.

 

Hverken forandringer eller troværdighed kommer af sig selv

En af de udfordringer, vi ofte hører om i Rhetorica, er afstanden mellem dem, der leder, og alle de andre, ”der bare følger efter”. I en forandringskontekst er det oftest Karin og ledelsen (eller deres Change Management Department for at bruge et kært nudansk ord) på den ene side og resten af organisationen på den anden. Forandringens vinde blæser hårdt, og medarbejderne kan ikke følge med.

Vores afsluttende pointe er, at det at få folk til at forpligte sig på at skabe de små forandringer, blandt andet fordi de kan se deres nærmeste leder eller kollegaer føre an (det sociale bevis), ofte kræver tid. Selvom din virksomhed af hensyn til fx aktionærer ikke kan offentliggøre følsomme oplysninger, kan I godt informere om processen. Og når I så følger processen, vil de, der er berørte, kunne sige: ”Aha, de gjorde, som de sagde, selvom det gør ondt”. Hvilket i sidste ende vil give dig ambassadører, som tør stå på mål for både beslutninger og implementering af de forandringer, der følger. 

 

Af Jens Steen Larsen og Marcus Lantz

 

 1 
 


Læs mere

Om forpligtelser, konsistens og det sociale bevis: Robert B. Cialdini ”Influence – Science and Practice”, 2007
Om vigtigheden af timing: Robert B. Cialdinis nyeste bog: ”Pre-suasion”, 2016
Om den emotionelle side ved forandringsledelse: Carolyn Aiken & Scott Keller, The irrational side of change management, McKinsey Quarterly, April 2009

 

[tags] => Joomla\CMS\Helper\TagsHelper Object ( [tagsChanged:protected] => [replaceTags:protected] => [typeAlias] => [itemTags] => Array ( ) ) [jcfields] => Array ( [5] => stdClass Object ( [id] => 5 [title] => Læs mere knap [name] => readbutton [checked_out] => 0 [checked_out_time] => 0000-00-00 00:00:00 [note] => [state] => 1 [access] => 1 [created_time] => 2018-05-22 13:45:43 [created_user_id] => 372 [ordering] => 0 [language] => * [fieldparams] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [options] => stdClass Object ( [options0] => stdClass Object ( [name] => Yes [value] => 1 ) [options1] => stdClass Object ( [name] => No [value] => 2 ) ) ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [params] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [hint] => [render_class] => [class] => btn-group [showlabel] => 1 [show_on] => 2 [display] => 0 ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [type] => radio [default_value] => 1 [context] => com_content.article [group_id] => 0 [label] => Show 'Read more' button [description] => [required] => 0 [language_title] => [language_image] => [editor] => [access_level] => Public [author_name] => Simple Solution [group_title] => [group_access] => [group_state] => [value] => Yes [rawvalue] => 1 ) [4] => stdClass Object ( [id] => 4 [title] => Align social icons
 1 
[name] => icon [checked_out] => 0 [checked_out_time] => 0000-00-00 00:00:00 [note] => [state] => 1 [access] => 1 [created_time] => 2018-05-22 11:02:44 [created_user_id] => 372 [ordering] => 2 [language] => * [fieldparams] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [options] => stdClass Object ( [options0] => stdClass Object ( [name] => left [value] => 1 ) [options1] => stdClass Object ( [name] => center [value] => 2 ) [options2] => stdClass Object ( [name] => right [value] => 3 ) ) ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [params] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [hint] => [render_class] => [class] => btn-group [showlabel] => 1 [show_on] => 2 [display] => 0 ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [type] => radio [default_value] => 1 [context] => com_content.article [group_id] => 0 [label] => Social icons alignment [description] => Align
 1 
left, right or center [required] => 0 [language_title] => [language_image] => [editor] => [access_level] => Public [author_name] => Simple Solution [group_title] => [group_access] => [group_state] => [value] => left [rawvalue] => 1 ) [2] => stdClass Object ( [id] => 2 [title] => manchet [name] => manchet [checked_out] => 0 [checked_out_time] => 0000-00-00 00:00:00 [note] => [state] => 1 [access] => 1 [created_time] => 2017-12-07 13:36:47 [created_user_id] => 372 [ordering] => 3 [language] => * [fieldparams] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [buttons] => 0 [width] => [height] => [filter] => 0 ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [params] => Joomla\Registry\Registry Object ( [data:protected] => stdClass Object ( [hint] => [render_class] => [class] => [showlabel] => 0 [show_on] => [display] => 2 ) [initialized:protected] => 1 [separator] => . ) [type] => editor [default_value] => [context] => com_content.article [group_id] => 0 [label] => Manchet [description] => [required] => 0 [language_title] => [language_image] => [editor] => [access_level] => Public [author_name] => Simple Solution [group_title] => [group_access] => [group_state] => [value] => Forandringer sker ikke af sig selv, selvom du og din øverste ledelse bruger metervis af spalteplads på at forklare, hvorfor de er nødvendige. Ved at bruge principper fra socialpsykologien kan du på troværdig vis være med til at påvirke adfærd i din organisation – måske tager det dog lidt længere tid, end din over-optimistiske CEO ville ønske. [rawvalue] => Forandringer sker ikke af sig selv, selvom du og din øverste ledelse bruger metervis af spalteplads på at forklare, hvorfor de er nødvendige. Ved at bruge principper fra socialpsykologien kan du på troværdig vis være med til at påvirke adfærd i din organisation – måske tager det dog lidt længere tid, end din over-optimistiske CEO ville ønske. ) ) [event] => stdClass Object ( [afterDisplayTitle] => [beforeDisplayContent] =>
Forandringer sker ikke af sig selv, selvom du og din øverste ledelse bruger metervis af spalteplads på at forklare, hvorfor de er nødvendige. Ved at bruge principper fra socialpsykologien kan du på troværdig vis være med til at påvirke adfærd i din organisation – måske tager det dog lidt længere tid, end din over-optimistiske CEO ville ønske.
[afterDisplayContent] => ) )